Quando desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), Robert Kaplan e David Norton criaram a ferramenta mais interessante hoje disponível para fazer a ligação entre os grandes objetivos estratégicos e os objetivos e metas individuais dos colaboradores das organizações. É o BSC que busca responder à clássica pergunta que normalmente fazemos quando nos deparamos com as estratégias da empresa: "o que isso tudo tem a ver comigo"?
Hoje, quase vinte anos e quatro livros publicados depois, já é uma metodologia consagrada e utilizada em diversas organizações. O sucesso da iniciativa, porém, não é tão homogêneo assim! No ról das empresas aplicadoras da metodologia, podemos encontrar uma certa dose de confusão e de aplicação pobre de conceitos. O problema mais comum parece ser a falta de entendimento da ferramenta como uma forma de mapear e desenvolver as estratégias e pensar-se no BSC apenas como uma tabela de indicadores. Assim, é muito comum se dizer por aí que se aplica o BSC na empresa só por existirem alguns indicadores ou, então, que a empresa faz algo "parecido".
Normalmente, o que se encontra é o uso de alguns indicadores da gestão, muitas vezes nem tão estratégicos assim. O fato é que a metodologia surgiu para garantir o desdobramento das estratégias e, se já podemos afirmar que é difícil que isso funcione corretamente em empresas que estudaram e aplicaram o método profundamente, vemos um ainda maior gap para aquelas empresas que apenas fazem algo "parecido".
Os melhores casos de sucesso no uso do BSC estão, paradoxalmente, em grandes organizações. É paradoxal justamente porque o BSC é claramente mais fácil de se implantar nas empresas com estruturas menores e menor complexidade de negócios. E, assim, é nessas empresas que o BSC tem ainda mais chances de ser bem sucedido na sua tarefa de esclarecer onde a empresa quer chegar no longo prazo e como cada um deverá contribuir para isso. Isso ocorre provavelmente porque somente as empresas grandes contratam as melhores consultorias e, em fazendo isso, acabam por fazer com que a organização toda dedique grande esforço ao projeto de implantação. Pelo mesmo motivo, acabam dando atenção aos aspectos fundamentais da teoria que, no final das contas, garantirão o sucesso da ferramenta na tradução da estratégia para todos.
Em grande parte das empresas, porém, a implantação é feita de forma modesta e, embora não seja preciso ser assim, a "modéstia" acaba se estendendo também ao entendimento do método e aos principais conceitos. Cria-se uma tabela de indicadores e, muitas vezes, apenas "mais uma" tabela que aparece em paralelo com outras tantas. Principalmente, o BSC acaba não sendo um verdadeiro modelo de gestão e, nesse caso, ou naufraga de vez ou vai sobrevivendo sem os esperados benefícios.
É possível ter bastante sucesso no uso da ferramenta BSC, independente do porte da empresa. É possível aplicar um processo descomplicado. Mas não é possível abrir mão de alguns aspectos fundamentais. Assim, é preciso que, de alguma forma se garanta, no projeto de implementação:
- Que a direção da empresa entenda que seu principal papel é a gestão estratégica (isso não é tão fácil quanto parece e, caso não exista esse entendimento claro na empresa, talvez seja melhor esquecer o BSC).
- Que a direção esteja disposta a rever a Visão da empresa ou, pelo menos, que elabore um novo conceito prático e quantificável para servir de ponto de partida para o Mapa Estratégico, ainda que não seja batizado de "Visão".
- Que a direção esteja totalmente engajada e participe ativamente da elaboração do Mapa Estratégico.
- Que se mantenha a simplicidade em todo o processo, mas que ele seja seguido passo-a-passo e que se observem os conceitos.
- Que se mantenha a simplicidade do método, mas que o BSC passe a ser o único modelo de gestão estratégica e que, a partir dele é que se organizem os temas a serem discutidos pela alta direção.
Mais para a frente, quero me deter mais nesses aspectos. Por ora, fica a mensagem de que existem apenas três tipos de empresas no que tange à execução de suas estratégias:
1. As empresas que não têm estratégia alguma.
2. As empresas que têm uma estratégia mas não conseguem implementá-la.
3. As empresas que têm uma estratégia e conseguem implementá-la com algum sucesso.
Os dois primeiros tipos de empresas ou sobrevivem da forte liderança, do carisma e do instinto de seus líderes, ou sobrevivem do favorável acaso das condições do mercado. Ou ainda, simplesmente não sobrevivem por muito mais tempo.
Vale a pena tentar fazer parte do terceiro time. Até porque ele é bem pequeno e, só pela capacidade de se organizar, as empresas do tipo três já revelam ter vantagens competitivas.
