Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Diagnósticos - Parte 2/3

A conclusão de que o processo de planejamento estratégico precisa de maior fluidez para acompanhar a velocidade das mudanças, como foi discutida na primeira parte desse post, não é surpreendente. Tampouco é nova. Dizer que que o mundo todo e, consequentemente, o mundo dos negócios muda cada vez de forma mais rápida já se tornou um clichê, mas não menos verdade por causa disso.

Planejadores militares e outros dão o nome de Mundo VUCA aos tempos que vivemos; é a sigla em inglês para os atributos: volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). 

É claro que as empresas precisam, mais do que nunca, de uma boa estratégia para serem competitivas num mudo de mudanças tão rápidas. Precisam de decisões e precisam de planos para agir de forma organizada.


As bases e estruturas de pensamento, onde reside o verdadeiro valor do que chamamos de planejamento estratégico, podem e devem servir de alicerce sobre o qual construir novas práticas, novas metodologias. Estamos à busca de um planejamento estratégico que seja mais dinâmico, que reaja contínua e sistematicamente às constantes mudanças do ambiente e à sua complexidade.

A agilidade de execução é mais fundamental do que jamais foi! Mas não se deve, com isso, pensar que não faz mais sentido definir estratégias e fazer planos. O que é preciso é adaptar o pensamento estratégico a uma metodologia nova que o torne adaptativo; que enfatize o conhecimento de quem o tem para contribuir e, por isso, é preciso que se questione a lógica da hierarquia para viabilizar a fluidez da informação e o acesso ao conhecimento.

Ainda não existem modelos testados e aprovados para uma nova metodologia de pensar, planejar e decidir estrategicamente. Vai ser necessário abandonar antigas premissas, adotar novas propostas, trazer novas disciplinas ao processo e, de mente aberta, usar novas ferramentas para aprender novas lições e aperfeiçoar continuamente o novo modelo que vai surgir.

Talvez nunca mais voltaremos a ter um único modelo “vencedor”, universalmente testado e aprovado, como a solução de consenso para o processo de planejamento estratégico. Mas isso importa pouco! Precisamos achar novos caminhos e avançar na direção certa. Nossos modelos nunca estarão perfeitos. Nossa estratégia nunca será 100% à prova de erros, mas precisamos ter uma direção a seguir.

Pensando no novo modelo "ideal" para o Planejamento Estratégico, Norman Wolfe, no recente artigo “O Planejamento Estratégico Morreu – Vida Longa à Execução da Estratégia”, sugere a imagem do motorista que dirige numa estrada a 100km/h e chega a seu destino pensando em tudo menos na coordenação de seus movimento à direção: "... não seria bom se as organizações pudessem nos levar ao destino com o mesmo grau de comportamento semiautônomo, onde o corpo da empresa possa reagir rapidamente às mudanças do ambiente com a velocidade e precisão de decisões para garantir o sucesso definitivo, assim como o corpo humano nos leva ao nosso destino?"

Como o processo tradicional funciona hoje? O CEO e a diretoria participam de sessões de planejamento fora da empresa, onde avaliam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (a análise SWOT clássica), definem a direção futura da empresa, e mapeiam planos de ação específicos para atingir os resultados desejados. Então voltam e comunicam estes planos bem engendrados ao resto da organização com as instruções do que cada departamento funcional deve fazer.

Desde que o ambiente permanecesse razoavelmente parecido com o futuro que é possível antever num processo de planejamento estratégico tradicional, o modelo provavelmente traria os resultados pretendidos. 

O modelo tradicional depende fundamentalmente da alta direção (o cérebro no corpo da empresa), devido ao seu envolvimento na tomada de decisão. Só que, hoje, com a velocidade de mudanças do ambiente, voltando à analogia de Wolfe, isso equivale a querer que o cérebro atue conscientemente em todas as decisões de condução do carro, para que tudo seja feito de forma coordenada.

Para informar e engajar o restante da organização (a quem, em última análise, cabe o maior esforço de execução), normalmente são comunicados de forma muito breve os “o quês” e “comos” do plano, raramente os “ondes” ou “porquês”.

Henry Mintzberg em “Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico” de 1994 já apontava para as chamadas falácias do planejamento. Denunciava a questão do desligamento entre planejamento estratégico e gerenciamento das operações. Ele buscava demonstrar como esse desligamento desencorajava o comprometimento.

Com isso, também diagnosticou a inadequação da alocação de executivos exclusivamente dedicados ao planejamento, desconectados da realidade do mercado e das operações. Analogamente, criticava o desligamento dos gerentes da formulação da estratégia, uma vez que eles dependem do planejamento para orientar suas ações.

Outro ponto relevante indicado por Mintzberg se referia à vulnerabilidade da valorização da utilização quase exclusiva de dados factuais, informações documentadas. Isso em função de suas limitações de escopo, seu nível de agregação, além de, normalmente, chegarem tarde demais ao seu destino e não sequer necessariamente confiáveis.

Vimos até aqui uma coleção dos motivos principais por que hoje se anuncia a "morte" do planejamento estratégico. Porém, se é inquestionável que necessitamos cada vez mais de uma boa estratégia para orientar as ações futuras num mundo cada vez mais VUCA e se o processo de análise e definição de ações para sustentar tais estratégias ainda é, no final das contas, um processo de fazer planos, então não é correto decretar que o planejamento estratégico morreu.

Assim como também está cada vez mais óbvio que os antigos processos, as antigas receitas, não representam mais a melhor resposta para a necessidade que temos de dinamismo, agilidade, responsividade e eficácia para traçar e executar tais planos.

O diagnóstico é que o modelo de planejamento estratégico tradicional está muito doente, mas não é de um enterro que ele necessita.

O planejamento estratégico necessita, sim, de tratamento, que deve passar necessariamente pela revisão do processo, descartando aquilo que é excessivamente engessado e substituindo tudo que não tem mais aderência com a realidade por novos processos e ferramentas.
A terceira e última parte vai tratar das ideias de tratamento para nosso paciente de UTI, o planejamento estratégico.

Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Um paciente na UTI - Parte 1/3

Dizem que ele morreu! Mas... é preciso, mais do nunca, ter uma estratégia e não se chega lá sem um plano!

Em outubro escrevi que, com a atual economia em crise, as empresas fazem bem em apertar os cintos, mas que não podem parar de planejar. Sobre esse tema muito se comenta nos vários grupos das redes daqui e de todo o mundo.  

Ao recomendar que as empresas avaliem se não é chegada a hora de revisitar suas estratégias, Geoff Gwynn, coach de crescimento, aponta para as três categorias de questões que impactam o crescimento das receitas e dos lucros: pessoas e relacionamentos; processos internos e a dinâmica dos mercados. Ao destacar como a velocidade das mudanças têm aumentado, ele reforça a necessidade de ser ágil na identificação das mudanças e na prontidão para a revisão a estratégia e mudança do curso das ações.

O Dr. Brian Massey, professor adjunto no Trinity College de Dublin e consultor de estratégia, oferece um guia de como realizar uma revisão, que ele aponta como muito oportuna, hoje. Defende que um exercício de revisão da estratégia traz maior clareza por permitir a priorização e entendimento da evolução das iniciativas vinculadas à estratégia.

Ele observa que, apesar do valor das ferramentas tradicionais e bem difundidas, como o Balanced Scorecard (BSC), a estratégia hoje exige um tratamento mais fluido e sugere que as análises se concentrem na avaliação do que está “derrapando”, daquilo que está evoluindo e, por fim, daquilo que se tornou emergencial. Fazendo assim, e de forma contínua, ele afirma que estaremos melhorando a gestão da implementação das ações e, ao mesmo tempo, ganhando uma visão mais crítica da própria estratégia.

“...apesar do valor das ferramentas tradicionais e bem difundidas, como o Balanced Scorecard (BSC), a estratégia hoje exige um tratamento mais fluido...” Brian Massey

Outros especialistas vão ainda além e, talvez mais pelo efeito dramático, já decretaram a morte do planejamento estratégico. Bill Connerly, autor de “The Flexible Stance: Thriving in a Boom/Bust Economy” escrevendo para a revista Forbes, declarou: “o planejamento estratégico está morto. O novo rei é a execução e a flexibilidade”. Segundo ele, muitos CEOs dizem que não mais estão fazendo planejamento estratégico e aponta a inabilidade de prever o futuro como a maior causa.

Em artigo de 2014, Norman Wolfe, consultor e CEO da Quantum Leaders, engrossa o coro dos que consideram enterrado o planejamento estratégico. Segundo ele, a antiga forma de definir os caminhos para uma organização, isto é, o processo tradicional das análises e reuniões de formulação estratégica, morreu porque o ambiente no qual a estratégia deverá ser executada, já vai estar diferente daquele vigente durante a fase de planejamento.

É bem verdade que, em muitas ocasiões, o documento que leva o nome de planejamento estratégico não passa de uma pasta pegando pó na estante, que perdeu há tempos a capacidade de orientar as ações transformadoras das empresas e que jamais é revisitado. Quando esse é o caso, talvez seja mais justo dizer que aquele plano, de fato, nunca teve vida e sua morte tem menos a ver com mudanças no mundo dos negócios do que com dificuldades não adequadamente contornadas pelas empresas, desde sua formulação.

Há ainda outros que chegam ao extremo de rejeitar o valor da própria estratégia em si, argumentando que as organizações precisam hoje apenas de agilidade de execução e isso acima de tudo. O famoso estrategista Roger Martin alega já ter ouvido essa defesa algumas vezes.

 “...em muitas ocasiões, o planejamento estratégico não passa de uma pasta pegando pó na estante, que perdeu a capacidade de orientar as ações transformadoras e que jamais é revisitado...”

Se isso é verdade, deve ser abandonado tudo o que foi dito sobre a busca da vantagem competitiva, da proposta diferenciada de valor, dos oceanos azuis... Afinal, não faz sentido crer que possam ser alcançados apenas sendo mais ágil. 

Maior agilidade é, certamente, um fator de competitividade fundamental, mas como definir, decidir e executar planos transformacionais sem qualquer exercício de planejamento? E, ao trabalhar com tais planos, não há dúvida de que serão, sem a menor sombra de dúvida, planos estratégicos!

Aspectos do planejamento tradicional que já se podem dizer claramente obsoletos são aqueles diretamente ligados ao engessamento do processo:

• Ciclos-calendário rígidos (esperar o planejamento para discutir, decidir e agir).
• Análises feitas exclusivamente sobre bases de dados históricas estáticas.
• Decisões e planos escritos na pedra com sangue.
• Discussões estratégicas realizadas exclusivamente entre a alta direção, isolada do dia-a-dia das operações + Execução da estratégia realizada pelos demais, isolados da discussão estratégica.

De forma geral, mesmo quem anuncia a morte do planejamento estratégico, concorda que os objetivos subjacentes ao tradicional processo continuam tão ou mais importantes hoje. A antiga resposta para a determinação dos objetivos, isto é, o processo de planejamento estratégico tradicional, certamente não é mais a resposta para dar conta da intensidade “disruptiva” dos mercados. 

É preciso encontrar uma forma de acompanhar mais de perto os movimentos, identificar riscos e oportunidades rapidamente e agir quase que instantaneamente.

Na segunda parte, mais detalhes sobre o diagnóstico do doente...