Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Tratamento - Parte 3/3

O planejamento estratégico não morreu, mas o processo tradicional está bem doente! Terá cura? Já existem remédios que podem auxiliar no tratamento da doença da VUCA, que é a sigla do inglês que bem designa o mundo em que hoje  vivemos: volátil (volatile), incerto (uncertain), complexo (complex) e ambíguo (ambiguous).

O desejado tratamento deve se basear menos nos processos e mais nas pessoas: mais no capital intelectual, no capital social e menos nos ritos; mais na capacidade de lidar com a volatilidade e menos na tentativa de fazer projeções.


Se é cada vez mais difícil antecipar o ambiente de negócios em que vamos nos inserir no futuro próximo, então faz mais sentido focar em como podemos estar melhor preparados para lidar com a volatilidade do que em calibrar modelos de previsão.

Fernando Domingues Jr., sócio-consultor da Mentor, comenta que já aplica no Brasil o Capabilities Based Planning (CBP): "O CBP é uma metodologia adequada a um mundo complexo, onde ao contrário das tradicionais, não é baseada em definição de metas e objetivos futuros, e sim em estabelecer as capacidades que a empresa necessita ter para lidar com as incertezas e com as demandas que o ambiente vai apresentando".

Metodologias como o CBP aos poucos se combinam e rearranjam a forma de pensarmos estrategicamente. Vão criando novos modelos. Talvez nunca mais cheguemos a um novo consenso para o modelo "ideal", mas devemos estar continuamente convergindo para um que incorpore progressivamente as características de um processo semiautônomo, que passe a fazer parte do sistema nervoso da organização:

• Engajamento através da participação efetiva dos gestores de operações e executores da estratégia na sua definição;
• Responsabilidade pela gestão e pela execução da estratégia claramente entendida como parte de toda função de gestão, de forma equiparada às responsabilidades táticas e operacionais;
• Monitoramento contínuo do ambiente externo (não apenas na coleta de dados para o ciclo estratégico subsequente, pois não há mais ciclos naturais para os negócios);
• Estratégia viva, na qual as mudanças no ambiente, os riscos e oportunidades pontuais identificados continuamente são questionados e confrontados contra os planos de longo prazo através de fórum apropriado;
• Posicionamento voltado à inovação; uma vez tomadas novas decisões, agilidade de startup na execução;
• Utilização de informações de origem ampla no processo estratégico: observações do campo e conhecimento oriundo da proximidade com mercado e clientes; informação explícita, tácita, factual e informal;

O pensamento estratégico precisa estar mais impregnado no dia-a-dia dos negócios. Apesar disso, encontros para discussão da estratégia não podem se confundir com reuniões de rotina. Devem ocorrer para resolver os desafios de adaptação da empresa ao ambiente e, para isso, é preciso sempre buscar tirar os participantes de sua zona de conforto, abordando aspectos psicológicos e desafiando modelos mentais. 

Pierre Wack, famoso por ter introduzido o estudo de cenários prospectivos na Shell no início dos anos 70, especializou-se no exercício de expandir gradualmente o campo de visão dos executivos da empresa, ampliando os modelos mentais dos participantes, um passo por vez. Foi o que chamou de “arte sutil da re-percepção”.

A arte de Wack é um raro exemplo de uma ferramenta do passado que ainda tem o poder de nos ajudar, porque todo o restante do processo que conhecemos foi concebido em outros tempos para uma outra realidade.

"Se há décadas deixamos para trás a Era Industrial para ingressarmos na Era do Conhecimento, é mais do que esperado que nossos antigos modelos não mais se adequem!"

Que não fique a ideia de que a coisa toda é fácil! Transformar o antigo, engessado e estático processo de planejamento estratégico não é trivial. O grande desafio está na transformação das PESSOAS: sua capacitação, engajamento, dinamismo, flexibilidade e agilidade de execução. Na Era do Conhecimento, também é fundamental sua capacidade de capturar, analisar e compartilhar informações.

O processo de capacitação das pessoas envolve muito mais do que os usuais treinamentos técnicos e/ou de aprimoramento de líderes. O momento exige que as organizações invistam no desenvolvimento do pensamento estratégico e na preparação de equipes capazes de dividirem sua atenção entre a gestão da operação e a gestão estratégica.

Talvez ainda se passem muitos anos de aperfeiçoamento até que cheguemos ao nível desejado de um modelo que responda de forma adequada aos desafios, mas, assim como o CBP, existem outros tratamentos que podem ser prescritos e que certamente colocarão o paciente novamente de pé:
•    Formação de redes e comunidades;
•    Ambientes virtuais de colaboração;
•    Painéis de especialistas;
•    Design Thinking e Prototipagem;
•    Inteligência de mercado e tecnológica;
•    Mapeamento de conhecimentos críticos e competências críticas, atuais e futuras;
•    Concepção da educação corporativa e seu alinhamento estratégico.

Inicie o tratamento do seu planejamento estratégico imediatamente. Tire o paciente da UTI. Afinal, quem corre risco de vida, é você e sua empresa!

Não deixe a “VUCA” te pegar.

Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Diagnósticos - Parte 2/3

A conclusão de que o processo de planejamento estratégico precisa de maior fluidez para acompanhar a velocidade das mudanças, como foi discutida na primeira parte desse post, não é surpreendente. Tampouco é nova. Dizer que que o mundo todo e, consequentemente, o mundo dos negócios muda cada vez de forma mais rápida já se tornou um clichê, mas não menos verdade por causa disso.

Planejadores militares e outros dão o nome de Mundo VUCA aos tempos que vivemos; é a sigla em inglês para os atributos: volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). 

É claro que as empresas precisam, mais do que nunca, de uma boa estratégia para serem competitivas num mudo de mudanças tão rápidas. Precisam de decisões e precisam de planos para agir de forma organizada.


As bases e estruturas de pensamento, onde reside o verdadeiro valor do que chamamos de planejamento estratégico, podem e devem servir de alicerce sobre o qual construir novas práticas, novas metodologias. Estamos à busca de um planejamento estratégico que seja mais dinâmico, que reaja contínua e sistematicamente às constantes mudanças do ambiente e à sua complexidade.

A agilidade de execução é mais fundamental do que jamais foi! Mas não se deve, com isso, pensar que não faz mais sentido definir estratégias e fazer planos. O que é preciso é adaptar o pensamento estratégico a uma metodologia nova que o torne adaptativo; que enfatize o conhecimento de quem o tem para contribuir e, por isso, é preciso que se questione a lógica da hierarquia para viabilizar a fluidez da informação e o acesso ao conhecimento.

Ainda não existem modelos testados e aprovados para uma nova metodologia de pensar, planejar e decidir estrategicamente. Vai ser necessário abandonar antigas premissas, adotar novas propostas, trazer novas disciplinas ao processo e, de mente aberta, usar novas ferramentas para aprender novas lições e aperfeiçoar continuamente o novo modelo que vai surgir.

Talvez nunca mais voltaremos a ter um único modelo “vencedor”, universalmente testado e aprovado, como a solução de consenso para o processo de planejamento estratégico. Mas isso importa pouco! Precisamos achar novos caminhos e avançar na direção certa. Nossos modelos nunca estarão perfeitos. Nossa estratégia nunca será 100% à prova de erros, mas precisamos ter uma direção a seguir.

Pensando no novo modelo "ideal" para o Planejamento Estratégico, Norman Wolfe, no recente artigo “O Planejamento Estratégico Morreu – Vida Longa à Execução da Estratégia”, sugere a imagem do motorista que dirige numa estrada a 100km/h e chega a seu destino pensando em tudo menos na coordenação de seus movimento à direção: "... não seria bom se as organizações pudessem nos levar ao destino com o mesmo grau de comportamento semiautônomo, onde o corpo da empresa possa reagir rapidamente às mudanças do ambiente com a velocidade e precisão de decisões para garantir o sucesso definitivo, assim como o corpo humano nos leva ao nosso destino?"

Como o processo tradicional funciona hoje? O CEO e a diretoria participam de sessões de planejamento fora da empresa, onde avaliam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (a análise SWOT clássica), definem a direção futura da empresa, e mapeiam planos de ação específicos para atingir os resultados desejados. Então voltam e comunicam estes planos bem engendrados ao resto da organização com as instruções do que cada departamento funcional deve fazer.

Desde que o ambiente permanecesse razoavelmente parecido com o futuro que é possível antever num processo de planejamento estratégico tradicional, o modelo provavelmente traria os resultados pretendidos. 

O modelo tradicional depende fundamentalmente da alta direção (o cérebro no corpo da empresa), devido ao seu envolvimento na tomada de decisão. Só que, hoje, com a velocidade de mudanças do ambiente, voltando à analogia de Wolfe, isso equivale a querer que o cérebro atue conscientemente em todas as decisões de condução do carro, para que tudo seja feito de forma coordenada.

Para informar e engajar o restante da organização (a quem, em última análise, cabe o maior esforço de execução), normalmente são comunicados de forma muito breve os “o quês” e “comos” do plano, raramente os “ondes” ou “porquês”.

Henry Mintzberg em “Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico” de 1994 já apontava para as chamadas falácias do planejamento. Denunciava a questão do desligamento entre planejamento estratégico e gerenciamento das operações. Ele buscava demonstrar como esse desligamento desencorajava o comprometimento.

Com isso, também diagnosticou a inadequação da alocação de executivos exclusivamente dedicados ao planejamento, desconectados da realidade do mercado e das operações. Analogamente, criticava o desligamento dos gerentes da formulação da estratégia, uma vez que eles dependem do planejamento para orientar suas ações.

Outro ponto relevante indicado por Mintzberg se referia à vulnerabilidade da valorização da utilização quase exclusiva de dados factuais, informações documentadas. Isso em função de suas limitações de escopo, seu nível de agregação, além de, normalmente, chegarem tarde demais ao seu destino e não sequer necessariamente confiáveis.

Vimos até aqui uma coleção dos motivos principais por que hoje se anuncia a "morte" do planejamento estratégico. Porém, se é inquestionável que necessitamos cada vez mais de uma boa estratégia para orientar as ações futuras num mundo cada vez mais VUCA e se o processo de análise e definição de ações para sustentar tais estratégias ainda é, no final das contas, um processo de fazer planos, então não é correto decretar que o planejamento estratégico morreu.

Assim como também está cada vez mais óbvio que os antigos processos, as antigas receitas, não representam mais a melhor resposta para a necessidade que temos de dinamismo, agilidade, responsividade e eficácia para traçar e executar tais planos.

O diagnóstico é que o modelo de planejamento estratégico tradicional está muito doente, mas não é de um enterro que ele necessita.

O planejamento estratégico necessita, sim, de tratamento, que deve passar necessariamente pela revisão do processo, descartando aquilo que é excessivamente engessado e substituindo tudo que não tem mais aderência com a realidade por novos processos e ferramentas.
A terceira e última parte vai tratar das ideias de tratamento para nosso paciente de UTI, o planejamento estratégico.

Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Um paciente na UTI - Parte 1/3

Dizem que ele morreu! Mas... é preciso, mais do nunca, ter uma estratégia e não se chega lá sem um plano!

Em outubro escrevi que, com a atual economia em crise, as empresas fazem bem em apertar os cintos, mas que não podem parar de planejar. Sobre esse tema muito se comenta nos vários grupos das redes daqui e de todo o mundo.  

Ao recomendar que as empresas avaliem se não é chegada a hora de revisitar suas estratégias, Geoff Gwynn, coach de crescimento, aponta para as três categorias de questões que impactam o crescimento das receitas e dos lucros: pessoas e relacionamentos; processos internos e a dinâmica dos mercados. Ao destacar como a velocidade das mudanças têm aumentado, ele reforça a necessidade de ser ágil na identificação das mudanças e na prontidão para a revisão a estratégia e mudança do curso das ações.

O Dr. Brian Massey, professor adjunto no Trinity College de Dublin e consultor de estratégia, oferece um guia de como realizar uma revisão, que ele aponta como muito oportuna, hoje. Defende que um exercício de revisão da estratégia traz maior clareza por permitir a priorização e entendimento da evolução das iniciativas vinculadas à estratégia.

Ele observa que, apesar do valor das ferramentas tradicionais e bem difundidas, como o Balanced Scorecard (BSC), a estratégia hoje exige um tratamento mais fluido e sugere que as análises se concentrem na avaliação do que está “derrapando”, daquilo que está evoluindo e, por fim, daquilo que se tornou emergencial. Fazendo assim, e de forma contínua, ele afirma que estaremos melhorando a gestão da implementação das ações e, ao mesmo tempo, ganhando uma visão mais crítica da própria estratégia.

“...apesar do valor das ferramentas tradicionais e bem difundidas, como o Balanced Scorecard (BSC), a estratégia hoje exige um tratamento mais fluido...” Brian Massey

Outros especialistas vão ainda além e, talvez mais pelo efeito dramático, já decretaram a morte do planejamento estratégico. Bill Connerly, autor de “The Flexible Stance: Thriving in a Boom/Bust Economy” escrevendo para a revista Forbes, declarou: “o planejamento estratégico está morto. O novo rei é a execução e a flexibilidade”. Segundo ele, muitos CEOs dizem que não mais estão fazendo planejamento estratégico e aponta a inabilidade de prever o futuro como a maior causa.

Em artigo de 2014, Norman Wolfe, consultor e CEO da Quantum Leaders, engrossa o coro dos que consideram enterrado o planejamento estratégico. Segundo ele, a antiga forma de definir os caminhos para uma organização, isto é, o processo tradicional das análises e reuniões de formulação estratégica, morreu porque o ambiente no qual a estratégia deverá ser executada, já vai estar diferente daquele vigente durante a fase de planejamento.

É bem verdade que, em muitas ocasiões, o documento que leva o nome de planejamento estratégico não passa de uma pasta pegando pó na estante, que perdeu há tempos a capacidade de orientar as ações transformadoras das empresas e que jamais é revisitado. Quando esse é o caso, talvez seja mais justo dizer que aquele plano, de fato, nunca teve vida e sua morte tem menos a ver com mudanças no mundo dos negócios do que com dificuldades não adequadamente contornadas pelas empresas, desde sua formulação.

Há ainda outros que chegam ao extremo de rejeitar o valor da própria estratégia em si, argumentando que as organizações precisam hoje apenas de agilidade de execução e isso acima de tudo. O famoso estrategista Roger Martin alega já ter ouvido essa defesa algumas vezes.

 “...em muitas ocasiões, o planejamento estratégico não passa de uma pasta pegando pó na estante, que perdeu a capacidade de orientar as ações transformadoras e que jamais é revisitado...”

Se isso é verdade, deve ser abandonado tudo o que foi dito sobre a busca da vantagem competitiva, da proposta diferenciada de valor, dos oceanos azuis... Afinal, não faz sentido crer que possam ser alcançados apenas sendo mais ágil. 

Maior agilidade é, certamente, um fator de competitividade fundamental, mas como definir, decidir e executar planos transformacionais sem qualquer exercício de planejamento? E, ao trabalhar com tais planos, não há dúvida de que serão, sem a menor sombra de dúvida, planos estratégicos!

Aspectos do planejamento tradicional que já se podem dizer claramente obsoletos são aqueles diretamente ligados ao engessamento do processo:

• Ciclos-calendário rígidos (esperar o planejamento para discutir, decidir e agir).
• Análises feitas exclusivamente sobre bases de dados históricas estáticas.
• Decisões e planos escritos na pedra com sangue.
• Discussões estratégicas realizadas exclusivamente entre a alta direção, isolada do dia-a-dia das operações + Execução da estratégia realizada pelos demais, isolados da discussão estratégica.

De forma geral, mesmo quem anuncia a morte do planejamento estratégico, concorda que os objetivos subjacentes ao tradicional processo continuam tão ou mais importantes hoje. A antiga resposta para a determinação dos objetivos, isto é, o processo de planejamento estratégico tradicional, certamente não é mais a resposta para dar conta da intensidade “disruptiva” dos mercados. 

É preciso encontrar uma forma de acompanhar mais de perto os movimentos, identificar riscos e oportunidades rapidamente e agir quase que instantaneamente.

Na segunda parte, mais detalhes sobre o diagnóstico do doente...

Na crise, gaste menos, mas planeje mais!

Você já ouviu essa sabedoria chinesa: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Agora... se traçou um objetivo, mas não traçou planos para atingi-lo, nem precisa ficar na torcida: você corre pouquíssimo risco de alcança-lo! Se tem um objetivo e um plano, pode ser que as dificuldades pela frente sejam muito grandes, mas o jogo começou para você e, agora, você já corre algum risco de vencê-lo.

Por falar em jogo e em risco, quem conhece um pouco de futebol vai entender a seguinte situação: você dirige um time que está a poucos minutos da desclassificação num torneio importante. Um único gol te dá a classificação. Só que você teve um defensor expulso e seu time está com um jogador a menos. Você tem uma substituição para fazer. O que você faz? Reforça a defesa ou coloca mais um atacante?

A menos que seu objetivo seja ser lembrado como o treinador cujo time só perdia de pouco, é claro que você vai arriscar mais um atacante! Talvez as chances de o adversário marcar ainda mais gols sejam maiores do que você conseguir o seu gol salvador. Mas você sabe que, em desvantagem e sem pressionar, nada vai acontecer e seu time vai ficar de fora. Mesmo que você não goste de correr muitos riscos, conservadorismo excessivo não parece a resposta certa diante da crise.

Agora pense na crise que o país está passando. Nesse momento, o que a maioria está fazendo? Recolhendo o time de campo, sacando atacantes, jogando na defensiva, gastando pouco, adiando projetos, cancelando investimentos, cortando verbas de marketing, deixando para falar de estratégia e de planos noutra oportunidade.

O Ciclo do Planejamento Estratégico              Ferramentas e Entregáveis

“Peraí”, dirá você! “Mercado não é campeonato de “mata-mata”, o mundo não vai acabar amanhã e sua empresa não será desclassificada nos próximos minutos”. É verdade! Ainda assim, não faria mais sentido se, ao invés de ficar de braços cruzados debaixo da tormenta, você aproveitasse o momento para refletir sobre suas alternativas, redefinir seus objetivos e refazer seus planos? Sem objetivos e sem planos você vai deixar a crise te levar. Para onde? Quem sabe? E ainda é bem provável que essa viagem fora de controle custe ainda mais caro do que a economia que conseguiu fazendo cortes. Quando a crise é muito grave – e talvez a que temos aqui hoje seja uma dessas - desaparecem as empresas que não conseguem se adaptar. Algumas, as que se adaptam com sucesso, permanecem, ainda que não necessariamente na mesma posição e com a mesma saúde. Outras surgem com inovações justamente alinhadas com as novas condições de mercado que a crise traz.

A história está cheia de casos de empresas ou, mesmo, de ramos de negócio que se reposicionaram ou que sumiram nas crises. Vamos nos lembrar das empresas que vendiam ou alugavam linhas telefônicas no Brasil dos anos 90. A privatização da telefonia fez com que seu negócio evaporasse em meses. Apenas um caso “fora da curva” onde o mercado existia por uma distorção que, certamente, um dia desapareceria? Talvez, mas o “estava claro!” de amanhã é o “será?” de hoje! Todo engenheiro-de-obra-feita amanhã dirá: “eu já sabia”!

BPM ou Gestão por Processos emergiu como consolidação de disciplinas que buscam obter ganhos de produtividade, inovação e transformação contínua dos negócios e das cadeias de valor. Tom Davenport caracteriza o BPM como amálgama dos principais conceitos usados na melhoria da gestão empresarial, desde Taylor, passando pelos controles estatísticos de Shewhart, Deming e Juran, atravessando a Qualidade Total (TQM), o Sistema Toyota de Produção (TPS), a Reengenharia dos anos 90, o Seis Sigma e a produção enxuta

O quanto esse caso é diferente de negócios que hoje parecem relativamente sólidos ou sem data para morrer? Quantas vezes já ouvimos a frase: “era certo que aconteceria, só não sabíamos quando”? Vários disseram algo assim nos anos 70, quando o assunto era a crise do petróleo ou, mais recentemente, em 2008, quando da crise do sub-prime.

Pontos-chave para o Plano Estratégico

Nem toda mudança radical é tão abrangente ou bombástica, mas algumas podem mudar radicalmente um setor. Você se lembra dos grupos de venda de Tupperware? Pense, então, no impacto que tem causado a internet aos negócios baseados em vendas “porta-a-porta”? Ou, ainda, se alguns setores da economia forem automatizados eletronicamente, profissionalizados ou simplesmente privatizados, qual o impacto para empresas prestadoras de serviços, tais como: correspondentes da CEF, despachantes, cursos preparatórios para vestibulares, concursos públicos ou, mesmo, auto-escolas? Apenas para citar alguns exemplos.

Quando as regras do jogo mudam, há muita queda-de-braço e os resultados, em geral, são imprevisíveis. Às vezes, nem são tão imprevisíveis assim. Por acaso, alguém aposta que serviços como Uber ou Airbnb vão ser banidos do país por leis e lobbies?

É isso! Você sempre precisa de uma estratégia! Em tempos de crise, você precisa dela ainda mais. Seja simples, direto, ágil, dinâmico. Não complique, mas faça. Discuta estratégia. Discuta o desenvolvimento de novos produtos, avalie a exploração de novos mercados, antecipe uma estrutura de investimentos para o futuro. Você precisa criar um ambiente favorável ao pensamento estratégico.

Escopo dos Projetos - eStrategoSfera

Não é fácil, mas é preciso conciliar a pressão diária por resultados com a necessidade de reflexão em questões fundamentais que vão definir seu sucesso ou seu fracasso quando você emergir da crise. Não dá para só apertar os cintos e ficar de braços cruzados esperando a turbulência passar.



A estratégia empresarial deve ser descomplicada. Você precisa usar as ferramentas corretas, mas deve adaptar seus esforços ao tamanho da sua empresa. A ideia á ajudar, não afogar você. Os princípios da gestão não mudam assim tão facilmente e hoje há profissionais experientes e capacitados, aplicadores das melhores práticas da gestão, disponíveis para ajudar você.

O comprador quer e a tecnologia permite: Como água morro abaixo ou fogo morro acima... Ninguém segura!

Há alguns anos, no departamento de marketing de uma empresa de bens duráveis, discutíamos como a empresa deveria usar a, então, NOVA capacidade de vender diretamente seus produtos aos consumidores pela internet. Se hoje a internet com acesso democratizado está chegando à sua maioridade, naquela época ainda nem frequentava a pré-escola.

Muito já se falou do grande poder de barganha que os consumidores ganharam à medida que os meios de produção fizeram explodir a oferta, passando gradualmente a limitação para o lado da demanda. Apenas hoje, com as redes sociais, podemos observar casos em que o “poder de um” realmente pode fazer diferença.

Em geral, nós consumidores não temos nos sentido assim tão poderosos na hora de defender nossos direitos e interesses junto às empresas de quem compramos produtos e serviços! Mas a demanda deu força realmente grande, de fato, aos canais do varejo, através de redes capazes de usar seu poder de barganha para espremer margens e regular volumes. Cresceram muito os grandes varejistas, particularmente os “campeões” dos preços baixos.

Naqueles tempos ainda pré-históricos da conectividade, já era grande a tentação de os fabricantes apostarem pesado no canal direto de vendas. Afinal, ele permitiria eliminar um elo forte na cadeia, dando maior saúde às sofridas margens! Por outro lado, à medida que os varejistas também investiam no e-commerce e, com a concentração do mercado num número limitado de redes de lojas, as mais ousadas iniciativas da indústria não passaram da oferta de alguns produtos diferenciados: estratégias de nicho.

Avançaram modestamente, porém sem incomodar seus grandes clientes varejistas. Muito lógico e sensato! Profissionais do marketing, à época, defendiam que os tais novos canais NUNCA seriam tão relevantes, num misto de acomodação e conformismo. Esqueciam, e muitos ainda se esquecem, que quando os compradores querem e a tecnologia permite, então é como água morro abaixo ou fogo morro acima: ninguém segura!

Hoje muito se discute sobre o Uber, o EasyTaxi, o 99 Taxis... Da mesma forma, se a tecnologia permite que nos desloquemos por aí com segurança, usando os aplicativos de táxis ou de carona nos celulares, então isso vai acontecer. Se é possível compartilhar recursos de forma econômica: carros, bicicletas, acomodações, etc., também vai acontecer. Vão morrer os modelos de negócios tradicionais? Alguns sim, outros talvez não. Pelo menos não totalmente.

As estratégias modestas funcionaram – e continua funcionando – mais ou menos bem até hoje. Tudo bem do ponto de vista tático! Mas o que acontece depois? Se a estratégia é a busca da sustentabilidade, do ganhar hoje e sempre, não podemos tirar os olhos da tendência, a menos que não estejamos interessados igualmente no HOJE e no SEMPRE! No longo prazo, é preciso entender onde se equilibrarão as forças.

Em geral, não é simples! Quem quer realmente sobreviver no longo prazo, não pode abrir mão de buscar responder à pergunta: “e lá na frente, como fica?” Ainda que a conclusão seja que não há futuro para a operação como ela é hoje, faz parte da estratégia planejar ações para prolongar ciclos virtuosos e apontar os melhores caminhos para uma eventual saída.

Ao surgirem os modelos inovadores de negócio, os players atuais tentarão impedir ou adiar o inevitável usando seu poder de influência junto às autoridades. Como reagirão os governos? Isso vai depender, entre muitos fatores, de ideologia. Muitos defendem a liberação para que o mercado se auto regule. Será o melhor caminho? E, uma vez definido o posicionamento da empresa diante da inovação de mercado, como garantir a sua execução?

Pontos fundamentais que vou deixar para comentar em outra oportunidade.

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