Exame diz que “sua empresa é pior do que você imagina”. Talvez não seja uma notícia tão ruim. PARTE 1

VOCÊ PODE ESTAR MUITO PERTO DE UMA ESTRATÉGIA VENCEDORA

Quem leu a reportagem de capa da edição 964 de Exame talvez não tenha se surpreendido com o resultado da pesquisa que mostra que os consumidores, de forma geral, não estão satisfeitos com as grandes empresas de quem são clientes. Há muito tempo já percebemos que o discurso de “o cliente tem sempre razão” ou “cliente sempre em primeiro lugar” é um tanto vazio. O que temos na verdade é algo mais parecido com “estamos dispostos a atender bem o cliente no limite do que é necessário para ser competitivo e comparável com a prática do mercado”. E o que acontece é que, muitas vezes, em vários setores - na verdade em muitos mais do que gostaríamos enquanto consumidores - nenhum dos concorrentes faz um serviço realmente bom. E, sem alternativa, os clientes seguem apenas parcialmente atendidos.


É possível concluir, então, que é apenas uma questão de tempo e que, se essas empresas não se ajustarem e não revirem seu posicionamento estratégico e suas políticas de como atender seus clientes de forma a deixá-los verdadeiramente satisfeitos, fatalmente irão desaparecer. Não é assim? Afinal, como a Exame nos relembra, desde que se inverteu a relação entre a oferta e a demanda, desde que os consumidores deixaram de batalhar pelo direito de comprar os escassos bens e serviços e passaram a ter ampla escolha em um leque crescente de ofertas, quem não encantar o cliente não terá futuro! Não é assim?

Pois não é exatamente assim. Tudo depende de onde, na cadeia de valor, reside o verdadeiro poder de barganha. Apesar do contínuo deslocamento desse poder para o lado do consumo, não é nas mãos do consumidor final que a força efetivamente vai recair... ela avança apenas até o passo anterior dessa cadeia. E não é difícil entender o que acontece se examinarmos alguns casos mais de perto. A análise vai ajudar a definir caminhos possíveis que as empresas poderiam trilhar para aumentar sua vantagem competitiva, como veremos ao final.

Diante das empresas que apareceram na reportagem de Exame, fiquei surpreso com alguns nomes que se destacaram na pesquisa. Particularmente empresas que se destacaram positivamente. O Submarino, a terceira melhor no ranking, é hoje aquela que goza comigo da pior reputação entre todas. Eu tive, no último Natal, uma das piores experiências de atendimento de que já ouvi falar. Comprei presentes sugeridos pelo próprio site e com garantia de prazo de entrega que, aparentemente, não tinham mais para entregar. A partir daí, foi um verdadeiro show de desorganização: informações erradas no acompanhamento do pedido, desencontro entre as explicações prestadas pelo atendimento on-line, pelo telefônico, pela logística, pelo “capitão” e entre as ações corretivas adotadas.

Para resumir, não entregaram no prazo e ainda cancelaram a parte errada do pedido, enviaram produto com mais de uma semana de atraso do Natal quando o mesmo já estava cancelado. E, no final, acabei recebendo produtos que não mais queria e que já havia comprado novamente em outras lojas - minha família não poderia ficar sem presentes - e paguei por tudo isso! Simplesmente porque daria ainda muito mais trabalho tentar consertar tamanha confusão. Foi desastroso! E, a menos de alguns “desculpe-nos pelo transtorno”, nada foi feito para compensar ou minimizar os erros cometidos.

Decidi nunca mais comprar nessa loja. E tenho cumprido minha promessa... bem... mais ou menos! Afinal, minha esposa ainda compra e, às vezes, utilizando o mesmo cartão de crédito! Ela ainda me pergunta: “se você encontrar o que quer no Submarino por um preço melhor, não vai comprar, mesmo?” E admito que é provável que eu vá.

Convenhamos, que diferença vai fazer o protesto? Ninguém na imensa estrutura do Submarino tem a menor idéia do caso e da minha insatisfação. E, apesar dos “ameaçadores” exemplos apontados pela revista Exame de blogueiros que conseguiram assustar a AT&T, é muito improvável que eu consiga convencer uma massa a não mais comprar no Submarino. Nem a minha esposa eu convenci!

O argumento dela é sólido. O que ocorreu foi uma exceção. E é fato. Eu fui cliente do Submarino por muitos anos e o histórico era muito bom até o Natal de 2009. O que faz com que pareça que, simplesmente, a empresa não soube lidar com o movimento do final do ano e realmente não possui um esquema eficiente para lidar com os problemas quando ocorrem. Talvez até porque eles talvez ocorram pouco. E, então, se foi um fato isolado, por que trocar de prestador de serviços e correr o risco do desconhecido, mesmo quando a empresa não tratou de corrigir o problema adequadamente? Afinal, o risco que existe nessa empresa agora é conhecido e até parece aceitável.

É mais ou menos o que ocorre com as empresas de telefonia móvel, as campeãs do “fundo da lista”, as de pior imagem perante os consumidores. Desde o advento da “portabilidade” dos números, principalmente, os consumidores trocam de operadora como quem troca as roupas de baixo. E, certamente, todas as empresas concorrentes oferecem os mesmos tipos de problemas: planos confusos de assinatura com falta de transparência e dificuldade de o consumidor em comparar serviços. Difíceis esquemas de atendimento não personalizado e aquela sensação constante de que a sua operadora gosta mais dos clientes das outras - para “roubá-los” - do que de você, o desavisado que caiu no conto da troca antes da última promoção. Mas a vida segue em frente. Afinal, ninguém espera, de fato, ser encantado pelo atendimento de qualquer uma dessas empresas.

Se não bastassem esses exemplos, vou citar ainda um que, diferente dos demais, envolve uma das boas instituições brasileiras e que certamente está longe de aparecer entre as campeãs de insatisfação dos clientes: os Correios. Na verdade, não me recordo de jamais ter tido uma correspondência perdida. Já vi greves, atrasos, mas não tenho registro na memória de ter tido prejuízos ou perdas. E já há muito tempo eu utilizo os serviços de entrega. Eu compro pela internet! De forma geral, não tenho receio em confiar mercadorias negociadas aos Correios.

Recentemente, porém, eu conheci uma loja no Reino Unido que vende produtos e os despacha para o Brasil, via aérea, com um prazo aproximado de 10 dias, porta a porta, pelo equivalente a R$7,00!! Da mesma forma, o serviço postal norte-americano aceita a remessa de pequenos volumes acomodados em envelopes com as mesmas tarifas das correspondências normais, coisa que, no Brasil, não é permitido.

Outro dia enviei um único CD. O custo, para remessa de qualquer volume entre dois grande centros via SEDEX, por menor e mais leve que seja, é de quase R$23,00! Não foi novidade, mas não pude deixar de observar a ironia: na mesma semana, a TAM entregou em São Paulo - e em cinqüenta minutos - um “pacote” de uns cem quilos, no caso, eu mesmo junto com minha bagagem, e cobrou-me precisamente apenas 3 vezes o valor do SEDEX. Ainda me ofereceu balinhas, bebidas, um sanduíche quente, um assento durante o tempo todo, colocou toiletes à minha disposição e, por fim, creditou-me milhas de prêmio pela fidelidade. Nesse tempo, também me manteve entretido com sua programação de bordo e com as reportagens de sua muito bem editada revista.

Não que eu seja um cliente encantado pelos serviços da TAM e também é verdade que a tarifa era promocional, mas a comparação das relações entre custo e benefício nos dois casos choca. Ou não? Com todas as dificuldades que envolve o setor da aviação comercial, parece que ainda existem segmentos de mercado com significativamente menores pressões competitivas e, portanto, empresas que se sentem menos impelidas a encantar seus consumidores.

Para coroar a experiência do SEDEX, a funcionária da franquia dos Correios alertou: “E olha, hoje já não sai mais, viu? É que nós estamos com um problema com o SEDEX... só amanhã e pode levar até uns 3 dias úteis”. É claro que, em função disso, ela me ofereceu o serviço do SEDEX pelo custo do PAC, uma vez que os prazos de urgência não seriam cumpridos, certo? Claro que não! O custo é o custo. E o PAC também estava atrasando. Mas o cliente é o rei e cabe a ele decidir: vai querer ou não vai? Eis a extensão do poder de barganha do consumidor final!


Recentemente, era eu quem aguardava uma entrega de SEDEX. Havia pago adiantado pelo custo da remessa. Na prática, fui eu o verdadeiro contratante do serviço. Era feriado municipal e não havia ninguém para receber o pacote na portaria do prédio onde resido. Passei o dia de plantão. Lá pelas 19h., consultei o rastreamento do pacote e ali constava que eu não havia sido encontrado na residência às 16:30h.

Frustrado, tentei formalizar uma reclamação no site. Há uma área para inserir reclamações que inclui até a informação de dados bancários para um suposto ressarcimento. Depois de vários campos de dados e textos explicativos, o sistema me retornou uma mensagem de erro. A minha mensagem nunca foi entregue. O que fazer? Nesse caso, nada mais razoável do que esperar a entrega no dia útil seguinte. Afinal, quem tem tempo de ficar fazendo relatos intermináveis a ouvidorias inoperantes por causa de “vinte contos”?

Não é assim nos Correios somente por tratar-se de empresa brasileira ou por sua cultura de estatal. Um último exemplo: a Dell, admirado case de sucesso na sua estratégia de diferenciação por canal, recentemente atrasou a entrega de um notebook que já constava como recolhido pela transportadora há dias. Quando consultadas as informações no site, ali constava que a entrega teria sido “combinada com o cliente” pela transportadora. Mas ninguém havia feito qualquer contato comigo. Alertei o fato à Dell. Se foi tomada alguma providência internamente eu jamais saberei. Sei que, dessa vez, nem pedido de desculpas. Afinal, pelo entendimento do funcionário, o erro não foi da Dell mas, sim, da transportadora. E o prejuízo? Do cliente, é claro!

Em geral, é esta a regra na prestação de serviços hoje: se tudo vai bem, ótimo! Se houver qualquer problema e descumpre-se um contrato - formal ou não - talvez se peça uma desculpa, talvez não. Mas o prejuízo geralmente fica com o cliente. As empresas não assumem as perdas simplesmente porque não tem a necessidade de fazer isso para continuarem competitivas. Por isso mesmo surge aqui um espaço importante para as empresas trabalharem com a percepção dos clientes e, com isso, aumentarem suas vantagens competitivas, como veremos mais tarde.

Como explicar esse fenômeno? A livre concorrência não deveria garantir que as empresas, competindo ferozmente entre si pelos clientes, levassem umas às outras aos limites da eficiência e da qualidade do atendimento com os custos mais competitivos possíveis, simplesmente por uma questão de sobrevivência? Talvez em mercados de concorrência perfeita. Mas basta olharmos para cada uma das empresas citadas na Exame ou para qualquer grande exemplo que podemos imaginar, e veremos que estamos falando de mercados muito distantes de concorrências perfeitas.

Num mundo globalizado onde as grandes empresas vão sobrepujando as demais em constantes movimentos de consolidação, o que temos mais e mais é a formação de um grande planeta de oligopólios. Seria, então, a formação de cartéis o que tem impedido a livre concorrência de trazer poderes aos consumidores finais? Não necessariamente. Os administradores contratados por essas empresas são bons o bastante para saberem que não se deve promover uma guerra aberta de preços e, dessa forma, não levam as estratégias competitivas às últimas conseqüências.

A reportagem de Exame termina por apontar os riscos da perda dos clientes e as vantagens dos custos de manter clientes quando comparados aos custos de conquistar clientes novos para explicar porque as empresas precisam se preocupar com isso. Mais do que isso, porém, talvez essa realidade seja principalmente uma oportunidade de se buscar uma maior vantagem competitiva para quem souber dar um pequeno passo à frente e, com poucas mudanças, mudar significativamente a percepção dos seus clientes. É essa alternativa de estratégia que vai ser melhor explorada no próximo post.

Continua...

Comunicação da Estratégia: fazer ou não? Confidencial x "Na ponta da língua"?

Quando você recebe um relatório ou quando é convidado a participar de um projeto ou iniciativa na sua empresa e o seu chefe deixa muito claro que o assunto, em questão, é “estratégico”, quais são os conceitos que lhe vêm à mente? De forma geral, rotular um assunto de “estratégico” nos remete a vários conceitos. Porém os principais e imediatos seriam:

- Importância. De forma geral, nenhum gestor de negócios rotula como “estratégico” qualquer assunto que não seja considerado importante. Dessa forma, costuma até parecer motivo de orgulho quando nos é confiado um relatório ou quando participamos de uma iniciativa “estratégica”. Na cabeça de todos, é privilégio de poucos.

- Confidencialidade. Sigilo. É quase certo que o rótulo “estratégico” também venha com uma expectativa e uma recomendação, mesmo que apenas implícita, de sigilo. É um tanto intuitivo. Se a estratégia da empresa envolve as decisões de posicionamento, e de diferenciação, envolvendo sua sustentabilidade no longo prazo e que, assim, devem garantir uma vantagem competitiva, então parece óbvio crer que não seja informação que deva estar na “ponta da língua do povo”!

Por outro lado, o próprio Michael Porter disse recentemente em entrevista à HSM Management: “um dos maiores pesadelos da estratégia é conseguir que todos na organização tenham um entendimento comum a respeito da estratégia... que [um] grande número de pessoas na organização entenda a estratégia. Elas têm que entender quem é o público-alvo, quais necessidades a empresa quer satisfazer, qual é seu diferencial, como ela visa oferecer algo diferente, como se compara com as rivais... a pessoa que faz contatos de vendas precisa conhecê-la; o atendente do call center precisa conhecê-la; o sujeito que está no laboratório tentando desenvolver o próximo produto da empresa precisa conhecê-la”.

É fácil perceber como isso pode se converter num pesadelo! De forma geral, as empresas rivais buscam constantemente entender a estratégia uma das outras. Se é verdade que, em geral, o fato de termos acesso às informações estratégicas de um concorrente dificilmente desencadeia fortes reações ou provoca profundas mudanças na nossa própria estratégia, também é verdade que, quando não sabemos nada sobre a estratégia dos principais concorrentes, somos incapazes de promover ações de defesa e de antever reações e, muito provavelmente, isso nos torna fortes candidatos a desaparecer do mapa num prazo surpreendentemente curto. É por isso mesmo que o aprimoramento de disciplinas como a Inteligência Competitiva tem ganho tanto espaço.

Novamente, do ponto de vista da comunicação da estratégia, sabemos que a razão fundamental de definirmos um posicionamento, potencializarmos a diferenciação, estabelecermos os elementos da identidade organizacional, como a Missão, a Visão e os Valores é justamente para dar elementos para o público interno, a rede de colaboradores da empresa, saberem o que se espera deles e o papel que desempenham para fazer a empresa “chegar lá”.

As empresas, de forma geral, têm o hábito de pendurar o quadro com a MISSÃO e a VISÃO na portaria e, em geral, abrem suas apresentações institucionais a clientes exibindo sua identidade orgulhosamente. Mas que não tenhamos dúvida: a principal função desses elementos todos é comunicar ao público interno à empresa, sem a menor sombra de dúvida, o que se espera dele próprio: o público INTERNO.

Num mundo ideal, talvez pudéssemos imaginar que iríamos divulgar amplamente em reuniões e publicar os principais elementos da estratégia da empresa nos veículos de comunicação internos e esperar que fosse possível que aquela informação nunca chegasse à concorrência. Mas, na prática, por diversas características dinâmicas da sociedade e até pela velocidade crescente da propagação das informações, publicar a estratégia em qualquer meio significa realmente torná-la pública. Um efeito colateral inevitável é provocar um largo sorriso nos lábios dos gerentes de marketing, de inteligência de mercado e de estratégia dos concorrentes. Eles têm, de fato, seu trabalho facilitado.

Então qual a resposta? Na verdade, a resposta pode ser bastante simples. De uma certa forma, para falar nela é importante relembrarmos as principais fases do processo do planejamento estratégico. Em particular, quero destacar dois momentos cruciais: o da formulação da estratégia e o do seu desdobramento.

É na fase de formulação que os principais elementos da estratégia são definidos. É daqui que surgem os conceitos da Missão, da Visão, etc., bem como é aqui que são feitas as principais escolhas: que necessidade vamos atender, que segmento vamos privilegiar, que posicionamento vamos adotar, qual será nossa vantagem competitiva, etc..

Na fase de desdobramento é que surgem os projetos e as iniciativas específicas que vão fazer com que tudo o que ficou definido na fase de formulação, de fato, venha a acontecer. É mais que um detalhamento; é um exercício de criatividade, foco e suficiência das ações. A partir daí é necessário definir cronogramas e estabelecer níveis de responsabilidade.

Pois bem! De forma geral, com alguns ajustes baseados no bom senso, uma linha segura a seguir é:

- Repetir exaustivamente em todas as oportunidades e utilizando o máximo de elementos gráficos, cores, símbolos, etc. todos os elementos da estratégia que resultarem do esforço de formulação estratégica. Isso fará com que todo e cada colaborador entenda onde a empresa quer chegar e ajudará a cada um no momento de tomar decisões pertinentes às suas funções, a saber o que é esperado dele e de seu trabalho, contribuindo para o atingimento do todo. Também permitirá que cada um entenda a coerência das ações, projetos e iniciativas que forem surgindo, uma vez que terá clara a imagem da estratégia e conseguirá compreender o alinhamento dessa com as iniciativas ocorrendo em cada diferente setor da empresa, ainda que ele não tenha acesso aos detalhes das iniciativas e projetos e nem consiga saber exatamente quantos e quais projetos e iniciativas, de fato, existam .

- Manter os resultados do desdobramento da estratégia , a lista completa das iniciativas e projetos priorizados, restrito ao conhecimento do nível estratégico da organização: a alta gerência e um grupo pequeno de assessores que apóiam a organização do todo. Nesse nível de detalhamento, o que precisa ficar claro para cada um, é o projeto ou iniciativa sob sua responsabilidade ou do qual participam diretamente.

Obviamente, nesse grupo estarão todos os projetos que incluam grandes investimentos, avanços regionais e, principalmente, planos de consolidação, fusões e aquisições, principalmente. Cada um desses projetos e iniciativas deve vir claramente identificado com a linha estratégica que suporta. Os responsáveis devem saber qual a contribuição específica é esperada de cada iniciativa para o atingimento da estratégia como um todo. Porém, nesse ponto, é menos relevante que a organização toda tenha uma visão clara do todo dos planos de ação. Planos de ação específicos são mais fáceis de serem atacados por ações da concorrência e pessoas que não terão participação específica na sua implementação não se beneficiarão do conhecimento dos detalhes.

O desafio está, justamente, em entender a fronteira entre um nível de informação e o outro. Se a comunicação da estratégia for genérica demais e só trouxer elementos institucionais, não ficará claro para os colaboradores o que se espera deles e não facilitará a orientá-los no dia-a-dia de sua atuação e nas decisões sob sua responsabilidade, particularmente diante de clientes e consumidores. Por outro lado, se souberem em detalhes todos os projetos e iniciativas que deverão ser o alicerce do caminho que levará a empresa à sua visão de futuro, certamente a concorrência muito em breve também saberá.

Uma regra simples, mas que pode ajudar muito nas definições, é a equipe responsável pela gestão da estratégia sempre buscar questionar cada elemento de informação a ser utilizado na comunicação da seguinte forma: “se eu fosse o concorrente e tivesse acesso a essa informação, teria alguma ação prática e de execução imediata que poderia bloquear ou dificultar sensivelmente o sucesso dessa ação?” Se a resposta for sim, é recomendável incluir menos detalhes na comunicação. Caso contrário, é provável que a empresa terá mais benefício na disseminação da informação do que em mantê-la em sigilo.