Todos sabemos diferenciar, dentro das organizações, as funções operacionais das demais. Elas são aquelas que dizem respeito diretamente à atividade econômica principal de obtenção e transformação dos recursos em bens e serviços, bem como das formas de fazer os mesmos chegarem aos clientes.
As funções ditas “táticas”, sabemos, dizem respeito à forma de organizar com eficiência e eficácia a realização das funções operacionais. Desenhar, melhorar e implementar processos, obter os recursos humanos capacitados e treinar as pessoas. Acompanhar resultados, corrigir rumos, entre outras funções similares.
As funções estratégicas são um pouco mais difíceis de serem identificadas. Quando alguém nos diz: “este assunto é estratégico”, normalmente está querendo atribuir duas qualidades distintas ao assunto que não necessariamente o qualificam como parte da estratégia. Essas qualidades são: “ importância” e, principalmente, “confidencialidade”. Em geral, os assuntos estratégicos são importantes, mas não necessariamente confidenciais e vice-versa: nem tudo que é confidencial é estratégico.
Afinal, o que diferencia um assunto estratégico dos demais? Antes de esclarecer, porém, vale pensarmos em quem, na organização, é responsável por quais tipos de funções.As funções operacionais são exercidas por aqueles funcionários do “chão-de-fábrica”, de compras, de vendas, de recebimento, de expedição e, também, os times de atendimento a clientes, pós-vendas, assistência-técnica, etc. Algumas funções operacionais chegam a ser exercidas por alguns líderes, por chefes, mas é deles, principalmente, a responsabilidade pelas funções táticas. Assim, eles estão ali para garantir o bom funcionamento operacional, pela otimização e pela contínua melhoria dos processos.
Quando olhamos para as funções estratégicas, podemos dizer que à média gestão cabe suportar estudos, aconselhar e opinar e, até, planejar, organizar e liderar a implementação de projetos voltados à realização da estratégia. Mas a decisão em si e, portanto, a verdadeira função estratégica, só pode ser de responsabilidade da alta direção. Embora todos os níveis acabem se envolvendo com as funções estratégicas, particularmente quando existe uma estratégia em ação, a responsabilidade só pode ser da alta direção e de mais ninguém.
Não há nenhuma surpresa nessa conclusão. A maioria das pessoas, se questionada sobre os verdadeiros responsáveis pela estratégia, responderia intuitivamente de forma correta. Nosso objetivo ao trazer o tema à tona é o de debater as verdadeiras razões para que isso seja assim e, em aprofundando este entendimento, demonstrar que não dá para se inverterem os papéis.
Uma das principais competências de um líder é sua capacidade de delegar. E delegar corretamente significa orientar e dar as condições para outras pessoas a executar a tarefa de forma correta. O delegado passa a ter a responsabilidade pela execução da tarefa com qualidade perante seu líder, mas a responsabilidade perante a organização continua sendo do líder. Em outras palavras, delegamos tarefas e co-responsabilizamos pessoas. Mas não é possível delegarmos responsabilidade.
Dessa forma, podemos pensar numa organização, como sendo uma grande cadeia de delegações. O grande responsável pelo resultado que depende de toda a eficiente realização das funções operacionais, táticas e estratégicas, é o presidente. Devido ao volumes de atividades, complexidade das qualificações técnicas, etc., o presidente, embora sempre responsável pelos resultados, delega a execução das tarefas à sua hierarquia e assim sucessivamente, até o nível operacional, que passa a ser co-responsável pela realização da parcela de atividade que lhe é delegada.
Quando é exercida uma função operacional, a empresa transforma mais recursos em bens e serviços e, assim, promove mais trocas destes por recursos financeiros (vendas) e, com isso, obtém resultados. Quando é exercida uma função tática, a empresa monitora o andamento das atividades e corrige rumos de acordo com as necessidades, buscando a otimização do operacional. Mas quando é exercida uma função estratégica, a empresa modifica a definição e o escopo de suas funções operacionais, agregando também novas funções táticas: ela se transforma.
Assim, quando exercidas as funções estratégicas, quando implementada a estratégia, a empresa sofre mudanças das seguintes naturezas: aumentos de capacidade, abertura e fechamento de unidades; atuação em novos mercados, novos segmentos; novas unidades de negócios, novas linhas de produtos e serviços; nova composição societária, novas parcerias e associações.
Em outras palavras, quando a empresa exerce suas funções operacionais, ela gira; quando exerce suas funções táticas, ela otimiza o desempenho das operações atuais; quando ela exerce funções estratégicas, ela muda a natureza das operações atuais: ela se modifica.
É basicamente esta a razão que torna indelegável a função estratégica. É até uma questão legal e que faz parte da estrutura dos contratos sociais: só diretores e, em geral, nunca um diretor sozinho, podem assinar documentos que permitam movimentos do tipo: tomada de recursos de financiamento de longo-prazo, compra de máquinas e equipamentos e investimentos em geral, mudanças de participação societária, compras de empresas, etc. De forma geral, é impossível implementar qualquer mudança na forma de operar da empresa, o que é a essência da estratégia, sem necessitar dessas assinaturas e, portanto, elas só serão obtidas com a decisão alinhada da alta direção.
Porém é mais do que comum em empresas de todos os portes, que a alta direção dedique seu tempo a atividades tático-operacionais, ficando a estratégia relegada a segundo plano e, por isso mesmo, fracassada em sua implementação. Os motivos para isso podem ser vários: forte centralização das decisões do fundador que se identifica e interfere continuamente com as operações da empresa; alta-direção formada por profissionais de carreira que não modificaram o perfil de sua atuação, apesar das promoções; ou, mesmo, falta de vocação e capacidade de organização para o pensamento estratégico.Com o dinamismo crescente dos mercados e o acirramento da concorrência de forma generalizada, qual a empresa que pode garantir sua sobrevivência sem estar continuamente pensando nas mudanças a serem feitas sobre suas operações: crescer, lançar novos produtos, vender em novos mercados, formar novas parcerias? Em outras palavras, quem pode prescindir de traçar e implementar estratégias?
Se a alta direção não assume a responsabilidade pela estratégia, não delegando eficientemente as funções tático-operacionais, é certo que não haverá estratégia. E não há mais ninguém na organização que possa cuidar da estratégia por ela. E, assim, não é possível sustentar a competitividade. É uma questão de tempo. Cada vez menos tempo. Se você identifica a dificuldade da direção da sua empresa em delegar o operacional e abraçar a estratégia, faça algo a respeito antes que seja tarde.
