Quando você recebe um relatório ou quando é convidado a participar de um projeto ou iniciativa na sua empresa e o seu chefe deixa muito claro que o assunto, em questão, é “estratégico”, quais são os conceitos que lhe vêm à mente? De forma geral, rotular um assunto de “estratégico” nos remete a vários conceitos. Porém os principais e imediatos seriam:
- Importância. De forma geral, nenhum gestor de negócios rotula como “estratégico” qualquer assunto que não seja considerado importante. Dessa forma, costuma até parecer motivo de orgulho quando nos é confiado um relatório ou quando participamos de uma iniciativa “estratégica”. Na cabeça de todos, é privilégio de poucos.
- Confidencialidade. Sigilo. É quase certo que o rótulo “estratégico” também venha com uma expectativa e uma recomendação, mesmo que apenas implícita, de sigilo. É um tanto intuitivo. Se a estratégia da empresa envolve as decisões de posicionamento, e de diferenciação, envolvendo sua sustentabilidade no longo prazo e que, assim, devem garantir uma vantagem competitiva, então parece óbvio crer que não seja informação que deva estar na “ponta da língua do povo”!
Por outro lado, o próprio Michael Porter disse recentemente em entrevista à HSM Management: “um dos maiores pesadelos da estratégia é conseguir que todos na organização tenham um entendimento comum a respeito da estratégia... que [um] grande número de pessoas na organização entenda a estratégia. Elas têm que entender quem é o público-alvo, quais necessidades a empresa quer satisfazer, qual é seu diferencial, como ela visa oferecer algo diferente, como se compara com as rivais... a pessoa que faz contatos de vendas precisa conhecê-la; o atendente do call center precisa conhecê-la; o sujeito que está no laboratório tentando desenvolver o próximo produto da empresa precisa conhecê-la”.
É fácil perceber como isso pode se converter num pesadelo! De forma geral, as empresas rivais buscam constantemente entender a estratégia uma das outras. Se é verdade que, em geral, o fato de termos acesso às informações estratégicas de um concorrente dificilmente desencadeia fortes reações ou provoca profundas mudanças na nossa própria estratégia, também é verdade que, quando não sabemos nada sobre a estratégia dos principais concorrentes, somos incapazes de promover ações de defesa e de antever reações e, muito provavelmente, isso nos torna fortes candidatos a desaparecer do mapa num prazo surpreendentemente curto. É por isso mesmo que o aprimoramento de disciplinas como a Inteligência Competitiva tem ganho tanto espaço.
Novamente, do ponto de vista da comunicação da estratégia, sabemos que a razão fundamental de definirmos um posicionamento, potencializarmos a diferenciação, estabelecermos os elementos da identidade organizacional, como a Missão, a Visão e os Valores é justamente para dar elementos para o público interno, a rede de colaboradores da empresa, saberem o que se espera deles e o papel que desempenham para fazer a empresa “chegar lá”.
As empresas, de forma geral, têm o hábito de pendurar o quadro com a MISSÃO e a VISÃO na portaria e, em geral, abrem suas apresentações institucionais a clientes exibindo sua identidade orgulhosamente. Mas que não tenhamos dúvida: a principal função desses elementos todos é comunicar ao público interno à empresa, sem a menor sombra de dúvida, o que se espera dele próprio: o público INTERNO.
Num mundo ideal, talvez pudéssemos imaginar que iríamos divulgar amplamente em reuniões e publicar os principais elementos da estratégia da empresa nos veículos de comunicação internos e esperar que fosse possível que aquela informação nunca chegasse à concorrência. Mas, na prática, por diversas características dinâmicas da sociedade e até pela velocidade crescente da propagação das informações, publicar a estratégia em qualquer meio significa realmente torná-la pública. Um efeito colateral inevitável é provocar um largo sorriso nos lábios dos gerentes de marketing, de inteligência de mercado e de estratégia dos concorrentes. Eles têm, de fato, seu trabalho facilitado.
Então qual a resposta? Na verdade, a resposta pode ser bastante simples. De uma certa forma, para falar nela é importante relembrarmos as principais fases do processo do planejamento estratégico. Em particular, quero destacar dois momentos cruciais: o da formulação da estratégia e o do seu desdobramento.
É na fase de formulação que os principais elementos da estratégia são definidos. É daqui que surgem os conceitos da Missão, da Visão, etc., bem como é aqui que são feitas as principais escolhas: que necessidade vamos atender, que segmento vamos privilegiar, que posicionamento vamos adotar, qual será nossa vantagem competitiva, etc..
Na fase de desdobramento é que surgem os projetos e as iniciativas específicas que vão fazer com que tudo o que ficou definido na fase de formulação, de fato, venha a acontecer. É mais que um detalhamento; é um exercício de criatividade, foco e suficiência das ações. A partir daí é necessário definir cronogramas e estabelecer níveis de responsabilidade.
Pois bem! De forma geral, com alguns ajustes baseados no bom senso, uma linha segura a seguir é:
- Repetir exaustivamente em todas as oportunidades e utilizando o máximo de elementos gráficos, cores, símbolos, etc. todos os elementos da estratégia que resultarem do esforço de formulação estratégica. Isso fará com que todo e cada colaborador entenda onde a empresa quer chegar e ajudará a cada um no momento de tomar decisões pertinentes às suas funções, a saber o que é esperado dele e de seu trabalho, contribuindo para o atingimento do todo. Também permitirá que cada um entenda a coerência das ações, projetos e iniciativas que forem surgindo, uma vez que terá clara a imagem da estratégia e conseguirá compreender o alinhamento dessa com as iniciativas ocorrendo em cada diferente setor da empresa, ainda que ele não tenha acesso aos detalhes das iniciativas e projetos e nem consiga saber exatamente quantos e quais projetos e iniciativas, de fato, existam .
- Manter os resultados do desdobramento da estratégia , a lista completa das iniciativas e projetos priorizados, restrito ao conhecimento do nível estratégico da organização: a alta gerência e um grupo pequeno de assessores que apóiam a organização do todo. Nesse nível de detalhamento, o que precisa ficar claro para cada um, é o projeto ou iniciativa sob sua responsabilidade ou do qual participam diretamente.
Obviamente, nesse grupo estarão todos os projetos que incluam grandes investimentos, avanços regionais e, principalmente, planos de consolidação, fusões e aquisições, principalmente. Cada um desses projetos e iniciativas deve vir claramente identificado com a linha estratégica que suporta. Os responsáveis devem saber qual a contribuição específica é esperada de cada iniciativa para o atingimento da estratégia como um todo. Porém, nesse ponto, é menos relevante que a organização toda tenha uma visão clara do todo dos planos de ação. Planos de ação específicos são mais fáceis de serem atacados por ações da concorrência e pessoas que não terão participação específica na sua implementação não se beneficiarão do conhecimento dos detalhes.
O desafio está, justamente, em entender a fronteira entre um nível de informação e o outro. Se a comunicação da estratégia for genérica demais e só trouxer elementos institucionais, não ficará claro para os colaboradores o que se espera deles e não facilitará a orientá-los no dia-a-dia de sua atuação e nas decisões sob sua responsabilidade, particularmente diante de clientes e consumidores. Por outro lado, se souberem em detalhes todos os projetos e iniciativas que deverão ser o alicerce do caminho que levará a empresa à sua visão de futuro, certamente a concorrência muito em breve também saberá.
Uma regra simples, mas que pode ajudar muito nas definições, é a equipe responsável pela gestão da estratégia sempre buscar questionar cada elemento de informação a ser utilizado na comunicação da seguinte forma: “se eu fosse o concorrente e tivesse acesso a essa informação, teria alguma ação prática e de execução imediata que poderia bloquear ou dificultar sensivelmente o sucesso dessa ação?” Se a resposta for sim, é recomendável incluir menos detalhes na comunicação. Caso contrário, é provável que a empresa terá mais benefício na disseminação da informação do que em mantê-la em sigilo.
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