Na primeira parte deste comentário, discutiu-se como o poder de barganha, embora tenha se deslocado na direção do consumidor final, parece não ter chegado com tanta força até o final da cadeia. O tamanho, a eficiência operacional e a gestão competitiva das grandes empresas varejistas e dos prestadores de serviços têm garantido que, de forma geral, os consumidores continuem com capacidade muito limitada para fazerem valer seus interesses e exercer pressão por melhores serviços. Comparado ao poder das grandes redes, os consumidores não possuem condições de mobilização para realmente colocar em dificuldade empresas que não atendem suas necessidades num nível sequer próximo do que considerariam ideal.
Ainda assim, no próprio artigo de EXAME, assim como em grande parte da literatura de Marketing existente, prevalece um discurso contundente sobre como as empresas devem conhecer as necessidades dos clientes e criar produtos e serviços que atendam às necessidades deles, tanto as manifestadas como aquelas latentes que eles não têm como identificar. Além disso, devem colocar os clientes no alto do pedestal, reconhecendo que são eles que pagam a conta. Vemos reflexos desse discurso na publicidade e já há mais de uma década, o conceito da gestão do relacionamento com os clientes (CRM) ganhou um enorme espaço e acabou por gerar processos e sistemas em call centers aqui, na Índia, em toda parte mas que, ironicamente, acabam sendo alguns dos maiores pontos de frustração dos clientes.
O Brasil, em particular, parece ser destaque nessa “ladainha”. Aqui há uma facilidade de estudantes da administração identificarem-se com interesses de consumidores, ao mesmo tempo que muitas vezes rejeitam valores da competitividade sustentável dos negócios do ponto de vista dos acionistas. Talvez isso se deva, em parte, a uma herança dos tabelamentos de preços e das “fiscais do Sarney”. Desde aquele tempo e até os dias de hoje, desenvolveu-se uma cultura de desprezar o valor dos agregados do produto, da prestação de serviços e da conveniência na formação dos preços e, em geral, taxar de “abusivas” as busca por maiores margens brutas pelas empresas.
O fato é que os vários exemplos apresentados de fracasso das empresas em satisfazer os clientes não tinham a intenção de fazer aqui uma apologia da importância da busca de cem por cento de aprovação. Até porque, no limite, como a própria EXAME comenta, apenas doando os melhores produtos e prestando serviços sem falhas, é que seria possível satisfazer completamente. Porém, se observarmos a pesquisa sob outro prisma e virmos que, mesmo as empresas de melhor desempenho na opinião dos consumidores, estão longe de doarem seus produtos ou de serem infalíveis, vamos concluir que existe um senso de justiça, uma certa noção de equilíbrio no julgamento dos consumidores.
Melhor: o baixo desempenho médio das empresas na pesquisa coloca esse nível de expectativa em patamares bastante razoáveis. É essa a interpretação do resultado da pesquisa que faz com que a notícia não seja tão ruim. Se por um lado, ninguém gosta de ser mal avaliado, por outro, ser melhor que os outros parece ser bem mais simples do que parece. Assim, buscar uma vantagem competitiva sustentável deixa claramente de ser uma questão de olhar diretamente para as necessidades e expectativas dos consumidores e passa a ser um esforço mais razoável de se trabalhar a percepção dos clientes para que eles acreditem que sua empresa vai um pouco além dos concorrentes para satisfazê-los. Os consumidores estão propensos a se encantarem com muito menos do que se imagina.
Imagine você uma empresa que permitisse que o mesmo atendente do call center que lhe atendeu no primeiro contato retornasse sua ligação com uma satisfação para sua queixa ou problema, mesmo que não seja a solução definitiva. Imagine uma empresa que falhou no prazo de entrega de um produto mas proativamente lhe oferecesse automaticamente um crédito para usar em futuras compras. Ou imagine uma empresa que, reconhecida uma falha registrada numa operação, ao invés de um pedido de desculpas, anunciasse ao cliente que, a partir daquele momento, ele havia sido cadastrado num programa especial de acompanhamento e oferecesse algo como uma entrega prioritária e/ou uma área especial no site para acompanhamento dos próximos pedidos. Apenas alguns exemplos.
Ainda que significassem custo adicional para as empresas, esse adicional tem duas características importantes que reduzem o impacto que produziriam sobre a margem operacional total dos negócios : 1) se aplicam às exceções e 2) são benefícios que o cliente percebe sobre o preço final dos produtos e podem ser oferecidos pelas empresas a preço de custo. Evidente que só funciona para as empresas cujo nível de falhas seja baixo. Mas parece ser o caso da maioria das empresas que apareceram na pesquisa, afinal não é esperada vida longa para quem tem a falha como regra.
Estrategistas de plantão: que tal incluirmos no plano um projeto de inovação de atendimento que vise surpreender os clientes através da introdução de um detalhe a mais, uma pequena atenção especial? O sucesso na mudança da percepção do cliente quanto à importância que você dá a ele pode valer ouro em termos de satisfação e fidelidade! Afinal, eles já disseram que não esperam tanto assim de você. Sua empresa pode até ser pior do que você imagina mas você pode deixá-la melhor do que seus clientes esperam!
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