Planejadores militares e outros dão o nome de Mundo VUCA aos tempos que vivemos; é a sigla em inglês para os atributos: volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity).
É claro que as empresas precisam, mais do que nunca, de uma boa estratégia para serem competitivas num mudo de mudanças tão rápidas. Precisam de decisões e precisam de planos para agir de forma organizada.
As bases e estruturas de pensamento, onde reside o verdadeiro valor do que chamamos de planejamento estratégico, podem e devem servir de alicerce sobre o qual construir novas práticas, novas metodologias. Estamos à busca de um planejamento estratégico que seja mais dinâmico, que reaja contínua e sistematicamente às constantes mudanças do ambiente e à sua complexidade.
A agilidade de execução é mais fundamental do que jamais foi! Mas não se deve, com isso, pensar que não faz mais sentido definir estratégias e fazer planos. O que é preciso é adaptar o pensamento estratégico a uma metodologia nova que o torne adaptativo; que enfatize o conhecimento de quem o tem para contribuir e, por isso, é preciso que se questione a lógica da hierarquia para viabilizar a fluidez da informação e o acesso ao conhecimento.
Ainda não existem modelos testados e aprovados para uma nova metodologia de pensar, planejar e decidir estrategicamente. Vai ser necessário abandonar antigas premissas, adotar novas propostas, trazer novas disciplinas ao processo e, de mente aberta, usar novas ferramentas para aprender novas lições e aperfeiçoar continuamente o novo modelo que vai surgir.
Talvez nunca mais voltaremos a ter um único modelo “vencedor”, universalmente testado e aprovado, como a solução de consenso para o processo de planejamento estratégico. Mas isso importa pouco! Precisamos achar novos caminhos e avançar na direção certa. Nossos modelos nunca estarão perfeitos. Nossa estratégia nunca será 100% à prova de erros, mas precisamos ter uma direção a seguir.
Pensando no novo modelo "ideal" para o Planejamento Estratégico, Norman Wolfe, no recente artigo “O Planejamento Estratégico Morreu – Vida Longa à Execução da Estratégia”, sugere a imagem do motorista que dirige numa estrada a 100km/h e chega a seu destino pensando em tudo menos na coordenação de seus movimento à direção: "... não seria bom se as organizações pudessem nos levar ao destino com o mesmo grau de comportamento semiautônomo, onde o corpo da empresa possa reagir rapidamente às mudanças do ambiente com a velocidade e precisão de decisões para garantir o sucesso definitivo, assim como o corpo humano nos leva ao nosso destino?"
Como o processo tradicional funciona hoje? O CEO e a diretoria participam de sessões de planejamento fora da empresa, onde avaliam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (a análise SWOT clássica), definem a direção futura da empresa, e mapeiam planos de ação específicos para atingir os resultados desejados. Então voltam e comunicam estes planos bem engendrados ao resto da organização com as instruções do que cada departamento funcional deve fazer.
Desde que o ambiente permanecesse razoavelmente parecido com o futuro que é possível antever num processo de planejamento estratégico tradicional, o modelo provavelmente traria os resultados pretendidos.
O modelo tradicional depende fundamentalmente da alta direção (o cérebro no corpo da empresa), devido ao seu envolvimento na tomada de decisão. Só que, hoje, com a velocidade de mudanças do ambiente, voltando à analogia de Wolfe, isso equivale a querer que o cérebro atue conscientemente em todas as decisões de condução do carro, para que tudo seja feito de forma coordenada.
Para informar e engajar o restante da organização (a quem, em última análise, cabe o maior esforço de execução), normalmente são comunicados de forma muito breve os “o quês” e “comos” do plano, raramente os “ondes” ou “porquês”.
Henry Mintzberg em “Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico” de 1994 já apontava para as chamadas falácias do planejamento. Denunciava a questão do desligamento entre planejamento estratégico e gerenciamento das operações. Ele buscava demonstrar como esse desligamento desencorajava o comprometimento.
Com isso, também diagnosticou a inadequação da alocação de executivos exclusivamente dedicados ao planejamento, desconectados da realidade do mercado e das operações. Analogamente, criticava o desligamento dos gerentes da formulação da estratégia, uma vez que eles dependem do planejamento para orientar suas ações.
Outro ponto relevante indicado por Mintzberg se referia à vulnerabilidade da valorização da utilização quase exclusiva de dados factuais, informações documentadas. Isso em função de suas limitações de escopo, seu nível de agregação, além de, normalmente, chegarem tarde demais ao seu destino e não sequer necessariamente confiáveis.
Vimos até aqui uma coleção dos motivos principais por que hoje se anuncia a "morte" do planejamento estratégico. Porém, se é inquestionável que necessitamos cada vez mais de uma boa estratégia para orientar as ações futuras num mundo cada vez mais VUCA e se o processo de análise e definição de ações para sustentar tais estratégias ainda é, no final das contas, um processo de fazer planos, então não é correto decretar que o planejamento estratégico morreu.
Assim como também está cada vez mais óbvio que os antigos processos, as antigas receitas, não representam mais a melhor resposta para a necessidade que temos de dinamismo, agilidade, responsividade e eficácia para traçar e executar tais planos.
O diagnóstico é que o modelo de planejamento estratégico tradicional está muito doente, mas não é de um enterro que ele necessita.
O planejamento estratégico necessita, sim, de tratamento, que deve passar necessariamente pela revisão do processo, descartando aquilo que é excessivamente engessado e substituindo tudo que não tem mais aderência com a realidade por novos processos e ferramentas.
A terceira e última parte vai tratar das ideias de tratamento para nosso paciente de UTI, o planejamento estratégico.
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