Planejamento Estratégico: o Pulso Ainda Pulsa - Tratamento - Parte 3/3

O planejamento estratégico não morreu, mas o processo tradicional está bem doente! Terá cura? Já existem remédios que podem auxiliar no tratamento da doença da VUCA, que é a sigla do inglês que bem designa o mundo em que hoje  vivemos: volátil (volatile), incerto (uncertain), complexo (complex) e ambíguo (ambiguous).

O desejado tratamento deve se basear menos nos processos e mais nas pessoas: mais no capital intelectual, no capital social e menos nos ritos; mais na capacidade de lidar com a volatilidade e menos na tentativa de fazer projeções.


Se é cada vez mais difícil antecipar o ambiente de negócios em que vamos nos inserir no futuro próximo, então faz mais sentido focar em como podemos estar melhor preparados para lidar com a volatilidade do que em calibrar modelos de previsão.

Fernando Domingues Jr., sócio-consultor da Mentor, comenta que já aplica no Brasil o Capabilities Based Planning (CBP): "O CBP é uma metodologia adequada a um mundo complexo, onde ao contrário das tradicionais, não é baseada em definição de metas e objetivos futuros, e sim em estabelecer as capacidades que a empresa necessita ter para lidar com as incertezas e com as demandas que o ambiente vai apresentando".

Metodologias como o CBP aos poucos se combinam e rearranjam a forma de pensarmos estrategicamente. Vão criando novos modelos. Talvez nunca mais cheguemos a um novo consenso para o modelo "ideal", mas devemos estar continuamente convergindo para um que incorpore progressivamente as características de um processo semiautônomo, que passe a fazer parte do sistema nervoso da organização:

• Engajamento através da participação efetiva dos gestores de operações e executores da estratégia na sua definição;
• Responsabilidade pela gestão e pela execução da estratégia claramente entendida como parte de toda função de gestão, de forma equiparada às responsabilidades táticas e operacionais;
• Monitoramento contínuo do ambiente externo (não apenas na coleta de dados para o ciclo estratégico subsequente, pois não há mais ciclos naturais para os negócios);
• Estratégia viva, na qual as mudanças no ambiente, os riscos e oportunidades pontuais identificados continuamente são questionados e confrontados contra os planos de longo prazo através de fórum apropriado;
• Posicionamento voltado à inovação; uma vez tomadas novas decisões, agilidade de startup na execução;
• Utilização de informações de origem ampla no processo estratégico: observações do campo e conhecimento oriundo da proximidade com mercado e clientes; informação explícita, tácita, factual e informal;

O pensamento estratégico precisa estar mais impregnado no dia-a-dia dos negócios. Apesar disso, encontros para discussão da estratégia não podem se confundir com reuniões de rotina. Devem ocorrer para resolver os desafios de adaptação da empresa ao ambiente e, para isso, é preciso sempre buscar tirar os participantes de sua zona de conforto, abordando aspectos psicológicos e desafiando modelos mentais. 

Pierre Wack, famoso por ter introduzido o estudo de cenários prospectivos na Shell no início dos anos 70, especializou-se no exercício de expandir gradualmente o campo de visão dos executivos da empresa, ampliando os modelos mentais dos participantes, um passo por vez. Foi o que chamou de “arte sutil da re-percepção”.

A arte de Wack é um raro exemplo de uma ferramenta do passado que ainda tem o poder de nos ajudar, porque todo o restante do processo que conhecemos foi concebido em outros tempos para uma outra realidade.

"Se há décadas deixamos para trás a Era Industrial para ingressarmos na Era do Conhecimento, é mais do que esperado que nossos antigos modelos não mais se adequem!"

Que não fique a ideia de que a coisa toda é fácil! Transformar o antigo, engessado e estático processo de planejamento estratégico não é trivial. O grande desafio está na transformação das PESSOAS: sua capacitação, engajamento, dinamismo, flexibilidade e agilidade de execução. Na Era do Conhecimento, também é fundamental sua capacidade de capturar, analisar e compartilhar informações.

O processo de capacitação das pessoas envolve muito mais do que os usuais treinamentos técnicos e/ou de aprimoramento de líderes. O momento exige que as organizações invistam no desenvolvimento do pensamento estratégico e na preparação de equipes capazes de dividirem sua atenção entre a gestão da operação e a gestão estratégica.

Talvez ainda se passem muitos anos de aperfeiçoamento até que cheguemos ao nível desejado de um modelo que responda de forma adequada aos desafios, mas, assim como o CBP, existem outros tratamentos que podem ser prescritos e que certamente colocarão o paciente novamente de pé:
•    Formação de redes e comunidades;
•    Ambientes virtuais de colaboração;
•    Painéis de especialistas;
•    Design Thinking e Prototipagem;
•    Inteligência de mercado e tecnológica;
•    Mapeamento de conhecimentos críticos e competências críticas, atuais e futuras;
•    Concepção da educação corporativa e seu alinhamento estratégico.

Inicie o tratamento do seu planejamento estratégico imediatamente. Tire o paciente da UTI. Afinal, quem corre risco de vida, é você e sua empresa!

Não deixe a “VUCA” te pegar.