Estratégias na Política... e mais Religião, Privatização e Bravataria

A eleição presidencial ainda está indefinida e os candidatos já demonstraram quais serão suas munições para essa reta final.

Não há muitas surpresas. Até porque nenhum dos dois candidatos parece ser muito bom de TV, nenhum parece particularmente articulado. Nenhum deles parece herdar o talento do atual mandatário do cargo para, com uma bravata, um toque mais sarcástico, uma piada bem colocada, estabelecer um knock-down que caracterize uma mudança no andamento da campanha ou uma vitória num debate. O tipo de coisa que nada tem a ver com competência administrativa mas que, para um eleitorado do nível médio de maturidade do nosso, faz toda a diferença. E não é totalmente culpa do povo, não. Tem a ver com educação de base e com anos e anos de alienação militarizada.

A menos da questão religiosa, que tem ocupado um espaço demasiadamente importante e que, esperemos, seja devolvida ao segundo plano, passado esse momento "Nossa Senha de Aparecida", parece que a política de privatizações e a participação do Serra como Ministro do Planejamento do governo FCH deve continuar no cerne dos debates. E, justamente nesse sentido, vimos o tucano perder excelentes oportunidades de responder e de pegar a adversária em contradição.

Um exemplo da falta de jogo-de-cintura do Serra ocorreu no último debate da BAND. No debate, a guarda da Dilma baixou diversas vezes e ele... nada. Nas suas conclusões, a Dilma atacou e o Serra... nada! Deixa em dúvida se falta rapidez de raciocínio a ele ou se lhe falta calma no momento do face-a-face. Ou, até, se ele está demasiadamente pressionado pelo assessores, em função do duvidoso desempenho no primeiro turno, juntamente com todos os recém-desembarcados apoiadores da sua campanha, cheios de apoio para dar, mas cheios de opiniões também do que fazer. Afinal, estes são os vitoriosos de primeiro turno e esperam ser ouvidos: Aécios, Alckmins, etc.

No debate da BAND, quando a Dilma respondia sobre a questão da falta de infraestrutura aeroportuária, claramente declarou que pretende trazer a iniciativa privada para os investimentos na Infraero. Foi baixada a guarda... Essa era a hora de explicar que isso tem nome e o nome é, justamente, privatização: dar parte (grande ou pequena, dependendo do caso) dos interesses no empreendimento a grupos que tenham interesse em investir e, assim, viabilizar os recursos e a velocidade de investimento que o governo sozinho não tem condições de fazer. Era a hora de traçar o paralelo com as telefônicas! O atraso nos investimentos era evidente e a privatização foi feita. E todos os celulares, já em maior número do que as linhas fixas, todos os acessos, a internet de banda larga... está tudo aí.

Pode-se discutir o valor das privatizações e esse é sempre o ponto-chave: o efeito "preço de banana"! Novamente o caso da Infraero é exemplo bom para se explicar ao eleitor que, num momento em que não há infraestrutura adequada e muitos são os recursos necessários, com risco alto para os investidores, o valor do negócio é um. Depois de passada a fase de investimentos, o negócio crescendo e sendo lucrativo, o valor é outro. Às vezes não é o valor ótimo, mas por isso existem processos de licitação. É o caso das telefônicas e, porque não dizer, também é o caso da Petrobrás e da Vale. Antes o valor era um. Hoje, o valor seria outro. E isso pode ser visto como sucesso das privatizações e não o contrário. Trazidos os recursos e, em muitos casos, também a eficiência na gestão da iniciativa privada, as empresas podem crescer de forma competitiva e, então, podem passar a ter muito maior valor. Valor que, se não mais se reverte cem por cento em patrimônio público, certamente gera empregos e gira os recursos do país. O mesmo deverá se passar com setores como o dos transportes, com a Infraero, por exemplo.

O Serra diversas vezes disse que o PT discursa uma coisa, mas faz a outra e que, só na hora das eleições, saca da manga o trunfo das privatizações para ganhar votos daqueles que temem pela perda da soberania nacional. E este sempre é um expediente eficiente, porque esse medo e essa mentalidade é um dos únicos elementos culturais que é fortemente compartilhado pela direita da ditadura militar e pela esquerda revolucionária: o sentimento de que o Brasil é um país rico de recursos e que o Petróleo é nosso, que as riquezas são nossas.

Pois ficamos esperando que o Serra aproveitasse o exemplo da Infraero mencionado pela própria Dilma como um plano de privatização para o futuro para esclarecer o eleitor. Teria sido muito mais convincente do que a ladainha das privatizações passadas de bancos (com problemas), que não foi muito convincente. Foi uma oportunidade perdida pelo Serra para demonstrar que privatizar muitas vezes é trazer o recurso privado para viabilizar investimentos e tornar alguns setores muito mais eficientes e que, em particular no caso da Infraero, não há diferença entre o plano dos dois candidatos, até porque não há muitas alternativas.

Foi, principalmente, a oportunidade de deixar claro ao eleitor que a iniciativa privada irá participar do investimento em infraestrutura, mas que o eleitor está, basicamente, decidindo se prefere que esse processo, que envolve negociação de grandes volumes de recursos, seja conduzido pela "turma" do Serra, do Alckmin, do Aécio e do FHC que já passaram pelo processo e que continuam fazendo parte da nossa classe média alta e ainda moram em condomínios em São Paulo, etc. etc. sem indícios de enriquecimento ilícito ou se confiam mais na Dilma, no José Dirceu, no José Genoíno, no Gushiken e, por que não dizer, no mega-talento empresarial do Lulinha (o filho) ou dos filhos da Erenice, por exemplo, para conduzir o processo. No fundo é isso.

O Serra poderia ter a aproveitado essa chance e perdeu. Será que os eleitores entenderam?

Falando de Estratégia no Stay Tuned da Rádio UDESC

Ouça 15 minutos de bate-papo sobre estratégia empresarial no programa Stay Tuned da Rádio UDESC apresentado por Silvana Fioravanti e Diogo Fagundes.

Parte 1:


Parte 2:

A Estratégia é a intransferível responsabilidade do presidente.

DIZEM QUE O PÊNALTI É TÃO IMPORTANTE QUE QUEM DEVERIA BATER SERIA O PRESIDENTE DO CLUBE. NÃO É DIFERENTE COM A ESTRATÉGIA. PIOR: NA EMPRESA, SE O PRESIDENTE NÃO BATE O PENALTI, NINGUÉM BATE!

Todos sabemos diferenciar, dentro das organizações, as funções operacionais das demais. Elas são aquelas que dizem respeito diretamente à atividade econômica principal de obtenção e transformação dos recursos em bens e serviços, bem como das formas de fazer os mesmos chegarem aos clientes.

As funções ditas “táticas”, sabemos, dizem respeito à forma de organizar com eficiência e eficácia a realização das funções operacionais. Desenhar, melhorar e implementar processos, obter os recursos humanos capacitados e treinar as pessoas. Acompanhar resultados, corrigir rumos, entre outras funções similares.

As funções estratégicas são um pouco mais difíceis de serem identificadas. Quando alguém nos diz: “este assunto é estratégico”, normalmente está querendo atribuir duas qualidades distintas ao assunto que não necessariamente o qualificam como parte da estratégia. Essas qualidades são: “ importância” e, principalmente, “confidencialidade”. Em geral, os assuntos estratégicos são importantes, mas não necessariamente confidenciais e vice-versa: nem tudo que é confidencial é estratégico.

Afinal, o que diferencia um assunto estratégico dos demais? Antes de esclarecer, porém, vale pensarmos em quem, na organização, é responsável por quais tipos de funções.
As funções operacionais são exercidas por aqueles funcionários do “chão-de-fábrica”, de compras, de vendas, de recebimento, de expedição e, também, os times de atendimento a clientes, pós-vendas, assistência-técnica, etc. Algumas funções operacionais chegam a ser exercidas por alguns líderes, por chefes, mas é deles, principalmente, a responsabilidade pelas funções táticas. Assim, eles estão ali para garantir o bom funcionamento operacional, pela otimização e pela contínua melhoria dos processos.

Quando olhamos para as funções estratégicas, podemos dizer que à média gestão cabe suportar estudos, aconselhar e opinar e, até, planejar, organizar e liderar a implementação de projetos voltados à realização da estratégia. Mas a decisão em si e, portanto, a verdadeira função estratégica, só pode ser de responsabilidade da alta direção. Embora todos os níveis acabem se envolvendo com as funções estratégicas, particularmente quando existe uma estratégia em ação, a responsabilidade só pode ser da alta direção e de mais ninguém.

Não há nenhuma surpresa nessa conclusão. A maioria das pessoas, se questionada sobre os verdadeiros responsáveis pela estratégia, responderia intuitivamente de forma correta. Nosso objetivo ao trazer o tema à tona é o de debater as verdadeiras razões para que isso seja assim e, em aprofundando este entendimento, demonstrar que não dá para se inverterem os papéis.

Uma das principais competências de um líder é sua capacidade de delegar. E delegar corretamente significa orientar e dar as condições para outras pessoas a executar a tarefa de forma correta. O delegado passa a ter a responsabilidade pela execução da tarefa com qualidade perante seu líder, mas a responsabilidade perante a organização continua sendo do líder. Em outras palavras, delegamos tarefas e co-responsabilizamos pessoas. Mas não é possível delegarmos responsabilidade.

Dessa forma, podemos pensar numa organização, como sendo uma grande cadeia de delegações. O grande responsável pelo resultado que depende de toda a eficiente realização das funções operacionais, táticas e estratégicas, é o presidente. Devido ao volumes de atividades, complexidade das qualificações técnicas, etc., o presidente, embora sempre responsável pelos resultados, delega a execução das tarefas à sua hierarquia e assim sucessivamente, até o nível operacional, que passa a ser co-responsável pela realização da parcela de atividade que lhe é delegada.

Quando é exercida uma função operacional, a empresa transforma mais recursos em bens e serviços e, assim, promove mais trocas destes por recursos financeiros (vendas) e, com isso, obtém resultados. Quando é exercida uma função tática, a empresa monitora o andamento das atividades e corrige rumos de acordo com as necessidades, buscando a otimização do operacional. Mas quando é exercida uma função estratégica, a empresa modifica a definição e o escopo de suas funções operacionais, agregando também novas funções táticas: ela se transforma.

Assim, quando exercidas as funções estratégicas, quando implementada a estratégia, a empresa sofre mudanças das seguintes naturezas: aumentos de capacidade, abertura e fechamento de unidades; atuação em novos mercados, novos segmentos; novas unidades de negócios, novas linhas de produtos e serviços; nova composição societária, novas parcerias e associações.

Em outras palavras, quando a empresa exerce suas funções operacionais, ela gira; quando exerce suas funções táticas, ela otimiza o desempenho das operações atuais; quando ela exerce funções estratégicas, ela muda a natureza das operações atuais: ela se modifica.

É basicamente esta a razão que torna indelegável a função estratégica. É até uma questão legal e que faz parte da estrutura dos contratos sociais: só diretores e, em geral, nunca um diretor sozinho, podem assinar documentos que permitam movimentos do tipo: tomada de recursos de financiamento de longo-prazo, compra de máquinas e equipamentos e investimentos em geral, mudanças de participação societária, compras de empresas, etc. De forma geral, é impossível implementar qualquer mudança na forma de operar da empresa, o que é a essência da estratégia, sem necessitar dessas assinaturas e, portanto, elas só serão obtidas com a decisão alinhada da alta direção.

Porém é mais do que comum em empresas de todos os portes, que a alta direção dedique seu tempo a atividades tático-operacionais, ficando a estratégia relegada a segundo plano e, por isso mesmo, fracassada em sua implementação. Os motivos para isso podem ser vários: forte centralização das decisões do fundador que se identifica e interfere continuamente com as operações da empresa; alta-direção formada por profissionais de carreira que não modificaram o perfil de sua atuação, apesar das promoções; ou, mesmo, falta de vocação e capacidade de organização para o pensamento estratégico.

Com o dinamismo crescente dos mercados e o acirramento da concorrência de forma generalizada, qual a empresa que pode garantir sua sobrevivência sem estar continuamente pensando nas mudanças a serem feitas sobre suas operações: crescer, lançar novos produtos, vender em novos mercados, formar novas parcerias? Em outras palavras, quem pode prescindir de traçar e implementar estratégias?

Se a alta direção não assume a responsabilidade pela estratégia, não delegando eficientemente as funções tático-operacionais, é certo que não haverá estratégia. E não há mais ninguém na organização que possa cuidar da estratégia por ela. E, assim, não é possível sustentar a competitividade. É uma questão de tempo. Cada vez menos tempo. Se você identifica a dificuldade da direção da sua empresa em delegar o operacional e abraçar a estratégia, faça algo a respeito antes que seja tarde.

Retomando: “sua empresa é pior do que você imagina”. Talvez não seja uma notícia tão ruim... mas só se você fizer algo a respeito

UM EXEMPLO DO QUE NÃO FAZER: SKY - TV POR ASSINATURA!

A ideia aqui não é transformar este espaço num muro de reclamações, uma espécie de “reclameaqui.com”. Mas um exemplo recente de atendimento da SKY ilustra bastante bem o que foi comentado anteriormente a respeito do artigo da revista EXAME. Infelizmente, uma ilustração do exemplo negativo, exemplos do que não fazer.

Um dos meus receptores da SKY apresentava defeito havia meses. Interrompia a reprodução e reinicializava sozinho em intervalos que variavam de 5 a 30 minutos.

Nunca estando em casa em horários razoáveis e possuindo outros receptores mais utilizados, fui adiando um chamado técnico, até decidir solicitar à SKY que me indicasse um endereço onde poderia levar o aparelho para orçamento ou troca eventual, podendo, assim, controlar os horários conforme a minha conveniência. Resposta: a SKY não permite. O agendamento de uma visita técnica é obrigatório.

Em contato telefônico com o SAC, procedi a uma série de procedimentos tentativos de resolver o problema que visam evitar uma visita. Nada adiantou. Mas não abri chamado imediatamente por não estar certo de quando seria uma data apropriada.

Ao surgir uma data boa, liguei do trabalho para fazer o agendamento. Resposta: não pôde ser feito porque eu não tinha o número do cartão de acesso, embora a SKY os tenha todos no sistema e eu tenha me identificado com vários dados pessoais na chamada.

No dia seguinte, lembrei-me de anotar o número do cartão e, novamente do trabalho, refiz a chamada. Resposta: não poderia ser feito o agendamento pois o mesmo só poderia ser feito comigo na frente do aparelho, após os procedimentos para tentar sanar o problema. A funcionária não quis aceitar minha explicação de que já tinha passado por essa fase muitos dias antes.

Diante da minha insistência, ela buscou autorização da sua coordenação para poder agendar a visita. Aguardei 32 minutos ao telefone, após os quais ela decidiu abrir o tal chamado, mesmo sem a devida autorização! Ela deixou muito claro o quão excepcional era a decisão que ela estava tomando. Para minha surpresa, não solicitou o tal número de cartão de acesso que parecia tão fundamental no dia anterior.

Solicitei a visita para o domingo. Resposta: “o técnico não trabalha aos domingos”! Eu disse a ela que a SKY cobra de mim uma taxa de SKY Prime 24 horas que, segundo o site, me oferece:
• Prazo máximo de 24 horas, inclusive em domingos e feriados;
• Garantia de prestação de serviços técnicos ilimitados;
• Profissionais treinados e identificados;
• Assistência sempre que você precisar;
• Atendimento preferencial na central de atendimento.

Resposta: “é verdade, mas apenas se houver disponibilidade do técnico”! Apesar da minha indignação, decidi agendar a visita para o sábado, para evitar maior desgaste.

O agendamento da SKY não é com hora marcada. A visita fica marcada para qualquer horário entre as 8h e 18h. Dessa forma, eu apenas solicitei que fosse incluída a observação de que eu só poderia aguardar até as 15h. Ninguém apareceu ou sequer ligou, nem antes nem depois desse horário. Um sábado perdido de plantão em casa!

Ao ligar para o SAC, eles me informaram que o técnico reagendara por sua própria conta a visita para a segunda-feira. A atendente afirmou que não havia qualquer anotação no sistema quanto aos horários, conforme eu havia solicitado.

Epílogo: minha mãe ficou de plantão na segunda-feira. Ligaram logo cedo e garantiram a visita. Não apareceram. No dia seguinte, o SAC entrou em contato e garantiu a visita para a terça-feira e minha mãe pediu para anotar e reforçar a urgência, uma vez que viajaria no dia seguinte. Apareceram, sem aviso, apenas na tarde da quarta-feira! Novamente, o técnico que a atendeu disse que não havia nenhuma anotação sobre a urgência e os horários solicitados por ela. Ainda assim, nessa ocasião, o problema técnico foi sanado, exatamente uma semana depois do primeiro contato.

Incluí acima diversos detalhes para que ficasse fácil chegar às devidas conclusões. No campo das recomendações para que não cometamos os mesmos pecados, eu destacaria:

• Pensar como seus clientes. Não confiar em seus sistemas para fazer isso.
Sistemas são impessoais demais.

• Priorizar a conveniência do cliente e não a do prestador de serviço.

• Não engessar demais os seus processos. É impossível prever todas as
situações e automatizar tudo. É preciso manter um certo grau de flexibilidade.

• Treinar funcionários a serem ouvintes ativos e registrarem detalhadamente os
contatos com os clientes. É preciso fazê-los crer que o tempo gasto nos
contatos não foi perdido.

• Dar alçada aos funcionários de atendimento para tomarem decisões que
facilitem a solução dos problemas dos clientes.

• Criar procedimentos para evitar fraudes, mas confiar nos seus clientes,
demonstrando isso a eles, particularmente quando os serviços são vendidos
como os melhores e os mais caros do mercado.

• Quando oferecer serviços especiais em seus pacotes, garantir a devida
diferenciação; não correr o risco de levar clientes a acreditarem que
foram vítimas de uma forma criativa de cobrar mais.

• Finalmente: cumprir com o que é prometido. Se houver falha no serviço ou
no atendimento, reconhecer e corrigir. Os clientes não esperam muita
consideração; demonstrá-la pode ser uma forte arma de fidelização.

Falhas ocorrem. Mas não se deve basear uma operação na perpetuação das falhas, sob pena de quebrar com a confiança dos clientes de forma irreparável. Os clientes não esperam que as empresas percam dinheiro para satisfazer suas necessidades, mas as medidas acima não custam tão caro assim e, certamente, representam passos decisivos para justificar seus preços e sustentar sua vantagem competitiva.

Balanced Scorecard (BSC): pode ser simples, mas não pode ser "meia-boca"

PARECE QUE SÓ AS GRANDES EMPRESAS É QUE CONSEGUEM OS BENEFÍCIOS DO USO DO BSC. É SÓ PORQUE AS OUTRAS QUEREM SIMPLIFICAR E ACABAM NÃO FAZENDO DIREITO.

Quando desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), Robert Kaplan e David Norton criaram a ferramenta mais interessante hoje disponível para fazer a ligação entre os grandes objetivos estratégicos e os objetivos e metas individuais dos colaboradores das organizações. É o BSC que busca responder à clássica pergunta que normalmente fazemos quando nos deparamos com as estratégias da empresa: "o que isso tudo tem a ver comigo"?

Hoje, quase vinte anos e quatro livros publicados depois, já é uma metodologia consagrada e utilizada em diversas organizações. O sucesso da iniciativa, porém, não é tão homogêneo assim! No ról das empresas aplicadoras da metodologia, podemos encontrar uma certa dose de confusão e de aplicação pobre de conceitos. O problema mais comum parece ser a falta de entendimento da ferramenta como uma forma de mapear e desenvolver as estratégias e pensar-se no BSC apenas como uma tabela de indicadores. Assim, é muito comum se dizer por aí que se aplica o BSC na empresa só por existirem alguns indicadores ou, então, que a empresa faz algo "parecido".

Normalmente, o que se encontra é o uso de alguns indicadores da gestão, muitas vezes nem tão estratégicos assim. O fato é que a metodologia surgiu para garantir o desdobramento das estratégias e, se já podemos afirmar que é difícil que isso funcione corretamente em empresas que estudaram e aplicaram o método profundamente, vemos um ainda maior gap para aquelas empresas que apenas fazem algo "parecido".

Os melhores casos de sucesso no uso do BSC estão, paradoxalmente, em grandes organizações. É paradoxal justamente porque o BSC é claramente mais fácil de se implantar nas empresas com estruturas menores e menor complexidade de negócios. E, assim, é nessas empresas que o BSC tem ainda mais chances de ser bem sucedido na sua tarefa de esclarecer onde a empresa quer chegar no longo prazo e como cada um deverá contribuir para isso.

Isso ocorre provavelmente porque somente as empresas grandes contratam as melhores consultorias e, em fazendo isso, acabam por fazer com que a organização toda dedique grande esforço ao projeto de implantação. Pelo mesmo motivo, acabam dando atenção aos aspectos fundamentais da teoria que, no final das contas, garantirão o sucesso da ferramenta na tradução da estratégia para todos.

Em grande parte das empresas, porém, a implantação é feita de forma modesta e, embora não seja preciso ser assim, a "modéstia" acaba se estendendo também ao entendimento do método e aos principais conceitos. Cria-se uma tabela de indicadores e, muitas vezes, apenas "mais uma" tabela que aparece em paralelo com outras tantas. Principalmente, o BSC acaba não sendo um verdadeiro modelo de gestão e, nesse caso, ou naufraga de vez ou vai sobrevivendo sem os esperados benefícios.

É possível ter bastante sucesso no uso da ferramenta BSC, independente do porte da empresa. É possível aplicar um processo descomplicado. Mas não é possível abrir mão de alguns aspectos fundamentais. Assim, é preciso que, de alguma forma se garanta, no projeto de implementação:

- Que a direção da empresa entenda que seu principal papel é a gestão estratégica (isso não é tão fácil quanto parece e, caso não exista esse entendimento claro na empresa, talvez seja melhor esquecer o BSC).

- Que a direção esteja disposta a rever a Visão da empresa ou, pelo menos, que elabore um novo conceito prático e quantificável para servir de ponto de partida para o Mapa Estratégico, ainda que não seja batizado de "Visão".

- Que a direção esteja totalmente engajada e participe ativamente da elaboração do Mapa Estratégico.

- Que se mantenha a simplicidade em todo o processo, mas que ele seja seguido passo-a-passo e que se observem os conceitos.

- Que se mantenha a simplicidade do método, mas que o BSC passe a ser o único modelo de gestão estratégica e que, a partir dele é que se organizem os temas a serem discutidos pela alta direção.

Mais para a frente, quero me deter mais nesses aspectos. Por ora, fica a mensagem de que existem apenas três tipos de empresas no que tange à execução de suas estratégias:

1. As empresas que não têm estratégia alguma.
2. As empresas que têm uma estratégia mas não conseguem implementá-la.
3. As empresas que têm uma estratégia e conseguem implementá-la com algum sucesso.

Os dois primeiros tipos de empresas ou sobrevivem da forte liderança, do carisma e do instinto de seus líderes, ou sobrevivem do favorável acaso das condições do mercado. Ou ainda, simplesmente não sobrevivem por muito mais tempo.

Vale a pena tentar fazer parte do terceiro time. Até porque ele é bem pequeno e, só pela capacidade de se organizar, as empresas do tipo três já revelam ter vantagens competitivas.

Planejar Ainda é a Melhor Prevenção

por: Alfredo Mendivil BuraschiQuantas organizações teriam passado calmamente pelos tempos de crise global na economia se tivessem estruturado um processo de Planejamento Estratégico? Tenho certeza que muitas. Tenho convicção nesta afirmação pois um bom Plano Estratégico – resultado palpável do processo de Planejamento Estratégico – avalia uma série de cenários futuros ancorados nos principais fatores de risco incontroláveis de uma organização, como por exemplo a alta da cotação do Dólar. O resultado da avaliação destes cenários é a definição de uma série de medidas que busquem justamente aliviar o impacto da ocorrência destes fatores. Mas o Planejamento Estratégico não é somente a estruturação de cenários...

O que é então Planejamento Estratégico? O termo “Planejamento Estratégico” surgiu da junção de duas palavras: planejamento e estratégia. Planejamento é um “processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos”. Por meio do planejamento “mira-se num alvo” (meta) e definem-se os melhores e mais eficazes meios para atingi-lo. O planejamento pode ser de curto (operacional), médio (tático) e longo prazos (estratégico).

A palavra “Estratégia” tem sua origem na palavra grega “Strategia” que significa “qualidade e habilidades do general”, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Do ponto de vista empresarial, estratégia é a arte de criar e capturar valor no mercado, por meio da definição de um posicionamento único da organização, que efetivamente a diferencie de seus concorrentes e principalmente, seja percebido como tal pelos clientes.

A seguinte anedota nos mostra um exemplo do que é uma boa estratégia:
Um senhor vivia sozinho. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que o ajudava nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho:
“Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano.
Detesto não poder fazê-lo, porque sua mãe sempre adorava as flores,
esta é a época do plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra.
Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar, pois estás na prisão. Com amor, Seu pai.”
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
“PELO AMOR DE DEUS, pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos”
Como as correspondências eram monitoradas na prisão...
Às quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de Agentes do FBI e Policiais apareceram, e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera.
Esta foi a resposta:
“Pode plantar seu jardim agora, pai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento.”

Planejamento Estratégico é então o “processo por meio do qual a organização se mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro”.

Um processo de Planejamento Estratégico sempre inicia com a definição da Missão (para o que viemos ao mundo) e da Visão (nosso grande objetivo a longo prazo – mensurável). Segue com a estruturação de alguns cenários futuros e a escolha do mais provável. E a partir deste ponto, inicia-se o desdobramento da Visão, considerando o cenário mais provável, definindo ações reativas para os outros, e criando um posicionamento competitivo único e sustentável. Ao final o Plano Estratégico nos mostra todo este caminhar, chegando à definição de ações com prazos coerentes, e seus respectivos responsáveis.

Para finalizar, o Planejamento Estratégico muitas vezes é visto como desnecessário pelos líderes pelo fato de seu valor ser intangível. Mas, o seu grande mérito é o de definir um único e principal objetivo organizacional e fazer com que todos na organização alinhem seus esforços, energia e recursos para alcançá-lo.

Exame diz que “sua empresa é pior do que você imagina”. Talvez não seja uma notícia tão ruim. PARTE 2

VOCÊ PODE ESTAR MUITO PERTO DE UMA ESTRATÉGIA VENCEDORA

Na primeira parte deste comentário, discutiu-se como o poder de barganha, embora tenha se deslocado na direção do consumidor final, parece não ter chegado com tanta força até o final da cadeia. O tamanho, a eficiência operacional e a gestão competitiva das grandes empresas varejistas e dos prestadores de serviços têm garantido que, de forma geral, os consumidores continuem com capacidade muito limitada para fazerem valer seus interesses e exercer pressão por melhores serviços. Comparado ao poder das grandes redes, os consumidores não possuem condições de mobilização para realmente colocar em dificuldade empresas que não atendem suas necessidades num nível sequer próximo do que considerariam ideal.


Ainda assim, no próprio artigo de EXAME, assim como em grande parte da literatura de Marketing existente, prevalece um discurso contundente sobre como as empresas devem conhecer as necessidades dos clientes e criar produtos e serviços que atendam às necessidades deles, tanto as manifestadas como aquelas latentes que eles não têm como identificar. Além disso, devem colocar os clientes no alto do pedestal, reconhecendo que são eles que pagam a conta. Vemos reflexos desse discurso na publicidade e já há mais de uma década, o conceito da gestão do relacionamento com os clientes (CRM) ganhou um enorme espaço e acabou por gerar processos e sistemas em call centers aqui, na Índia, em toda parte mas que, ironicamente, acabam sendo alguns dos maiores pontos de frustração dos clientes.

O Brasil, em particular, parece ser destaque nessa “ladainha”. Aqui há uma facilidade de estudantes da administração identificarem-se com interesses de consumidores, ao mesmo tempo que muitas vezes rejeitam valores da competitividade sustentável dos negócios do ponto de vista dos acionistas. Talvez isso se deva, em parte, a uma herança dos tabelamentos de preços e das “fiscais do Sarney”. Desde aquele tempo e até os dias de hoje, desenvolveu-se uma cultura de desprezar o valor dos agregados do produto, da prestação de serviços e da conveniência na formação dos preços e, em geral, taxar de “abusivas” as busca por maiores margens brutas pelas empresas.

O fato é que os vários exemplos apresentados de fracasso das empresas em satisfazer os clientes não tinham a intenção de fazer aqui uma apologia da importância da busca de cem por cento de aprovação. Até porque, no limite, como a própria EXAME comenta, apenas doando os melhores produtos e prestando serviços sem falhas, é que seria possível satisfazer completamente. Porém, se observarmos a pesquisa sob outro prisma e virmos que, mesmo as empresas de melhor desempenho na opinião dos consumidores, estão longe de doarem seus produtos ou de serem infalíveis, vamos concluir que existe um senso de justiça, uma certa noção de equilíbrio no julgamento dos consumidores.

Melhor: o baixo desempenho médio das empresas na pesquisa coloca esse nível de expectativa em patamares bastante razoáveis. É essa a interpretação do resultado da pesquisa que faz com que a notícia não seja tão ruim. Se por um lado, ninguém gosta de ser mal avaliado, por outro, ser melhor que os outros parece ser bem mais simples do que parece. Assim, buscar uma vantagem competitiva sustentável deixa claramente de ser uma questão de olhar diretamente para as necessidades e expectativas dos consumidores e passa a ser um esforço mais razoável de se trabalhar a percepção dos clientes para que eles acreditem que sua empresa vai um pouco além dos concorrentes para satisfazê-los. Os consumidores estão propensos a se encantarem com muito menos do que se imagina.


Imagine você uma empresa que permitisse que o mesmo atendente do call center que lhe atendeu no primeiro contato retornasse sua ligação com uma satisfação para sua queixa ou problema, mesmo que não seja a solução definitiva. Imagine uma empresa que falhou no prazo de entrega de um produto mas proativamente lhe oferecesse automaticamente um crédito para usar em futuras compras. Ou imagine uma empresa que, reconhecida uma falha registrada numa operação, ao invés de um pedido de desculpas, anunciasse ao cliente que, a partir daquele momento, ele havia sido cadastrado num programa especial de acompanhamento e oferecesse algo como uma entrega prioritária e/ou uma área especial no site para acompanhamento dos próximos pedidos. Apenas alguns exemplos.

Ainda que significassem custo adicional para as empresas, esse adicional tem duas características importantes que reduzem o impacto que produziriam sobre a margem operacional total dos negócios : 1) se aplicam às exceções e 2) são benefícios que o cliente percebe sobre o preço final dos produtos e podem ser oferecidos pelas empresas a preço de custo. Evidente que só funciona para as empresas cujo nível de falhas seja baixo. Mas parece ser o caso da maioria das empresas que apareceram na pesquisa, afinal não é esperada vida longa para quem tem a falha como regra.


Estrategistas de plantão: que tal incluirmos no plano um projeto de inovação de atendimento que vise surpreender os clientes através da introdução de um detalhe a mais, uma pequena atenção especial? O sucesso na mudança da percepção do cliente quanto à importância que você dá a ele pode valer ouro em termos de satisfação e fidelidade! Afinal, eles já disseram que não esperam tanto assim de você. Sua empresa pode até ser pior do que você imagina mas você pode deixá-la melhor do que seus clientes esperam!