O comprador quer e a tecnologia permite: Como água morro abaixo ou fogo morro acima... Ninguém segura!

Há alguns anos, no departamento de marketing de uma empresa de bens duráveis, discutíamos como a empresa deveria usar a, então, NOVA capacidade de vender diretamente seus produtos aos consumidores pela internet. Se hoje a internet com acesso democratizado está chegando à sua maioridade, naquela época ainda nem frequentava a pré-escola.

Muito já se falou do grande poder de barganha que os consumidores ganharam à medida que os meios de produção fizeram explodir a oferta, passando gradualmente a limitação para o lado da demanda. Apenas hoje, com as redes sociais, podemos observar casos em que o “poder de um” realmente pode fazer diferença.

Em geral, nós consumidores não temos nos sentido assim tão poderosos na hora de defender nossos direitos e interesses junto às empresas de quem compramos produtos e serviços! Mas a demanda deu força realmente grande, de fato, aos canais do varejo, através de redes capazes de usar seu poder de barganha para espremer margens e regular volumes. Cresceram muito os grandes varejistas, particularmente os “campeões” dos preços baixos.

Naqueles tempos ainda pré-históricos da conectividade, já era grande a tentação de os fabricantes apostarem pesado no canal direto de vendas. Afinal, ele permitiria eliminar um elo forte na cadeia, dando maior saúde às sofridas margens! Por outro lado, à medida que os varejistas também investiam no e-commerce e, com a concentração do mercado num número limitado de redes de lojas, as mais ousadas iniciativas da indústria não passaram da oferta de alguns produtos diferenciados: estratégias de nicho.

Avançaram modestamente, porém sem incomodar seus grandes clientes varejistas. Muito lógico e sensato! Profissionais do marketing, à época, defendiam que os tais novos canais NUNCA seriam tão relevantes, num misto de acomodação e conformismo. Esqueciam, e muitos ainda se esquecem, que quando os compradores querem e a tecnologia permite, então é como água morro abaixo ou fogo morro acima: ninguém segura!

Hoje muito se discute sobre o Uber, o EasyTaxi, o 99 Taxis... Da mesma forma, se a tecnologia permite que nos desloquemos por aí com segurança, usando os aplicativos de táxis ou de carona nos celulares, então isso vai acontecer. Se é possível compartilhar recursos de forma econômica: carros, bicicletas, acomodações, etc., também vai acontecer. Vão morrer os modelos de negócios tradicionais? Alguns sim, outros talvez não. Pelo menos não totalmente.

As estratégias modestas funcionaram – e continua funcionando – mais ou menos bem até hoje. Tudo bem do ponto de vista tático! Mas o que acontece depois? Se a estratégia é a busca da sustentabilidade, do ganhar hoje e sempre, não podemos tirar os olhos da tendência, a menos que não estejamos interessados igualmente no HOJE e no SEMPRE! No longo prazo, é preciso entender onde se equilibrarão as forças.

Em geral, não é simples! Quem quer realmente sobreviver no longo prazo, não pode abrir mão de buscar responder à pergunta: “e lá na frente, como fica?” Ainda que a conclusão seja que não há futuro para a operação como ela é hoje, faz parte da estratégia planejar ações para prolongar ciclos virtuosos e apontar os melhores caminhos para uma eventual saída.

Ao surgirem os modelos inovadores de negócio, os players atuais tentarão impedir ou adiar o inevitável usando seu poder de influência junto às autoridades. Como reagirão os governos? Isso vai depender, entre muitos fatores, de ideologia. Muitos defendem a liberação para que o mercado se auto regule. Será o melhor caminho? E, uma vez definido o posicionamento da empresa diante da inovação de mercado, como garantir a sua execução?

Pontos fundamentais que vou deixar para comentar em outra oportunidade.

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Suas Compras ponto com

Gigantes do setor podem não poder ou não querer mudar, mas muitos consumidores querem pagar por serviços mais personalizados, rápidos e confiáveis.

O primeiro tema que abordei aqui foi a imagem ruim das empresas perante seus públicos. E defendi que, em se tratando de uma realidade mais ou menos generalizada, poderia ser uma boa notícia para aqueles que pretendam investir numa - pequena que fosse – melhora nos seus serviços. Afinal, uma pequena diferenciação pode representar um enorme avanço na imagem da empresa frente à concorrência. É como aquela velha piada do leão na tenda dos dois caçadores: não é necessariamente preciso correr mais que o leão... basta correr mais que o concorrente... no caso, o outro candidato a café da manhã do predador.

Acompanhando o desempenho final do Natal 2010 das empresas de venda pela internet brasileiras, consta que houve aumento de 40% nas vendas através desses canais. Há aqui uma evidente onda de aumento devido ao bom Natal brasileiro em 2010 mas, sem dúvida, houve avanço importante do canal frente aos mais tradicionais. Cresce o acesso digital, quebram-se alguns focos de resistência de consumidores mais conservadores, privilegia-se a conveniência...

Por outro lado, mais de um milhão de pedidos foram entregues após o Natal ou sequer chegaram ao seu destino. São enormes as hordas dos reclamantes. As empresas sabiam do aumento potencial da demanda... será que não souberam se preparar adequadamente? Ou não quiseram? Talvez tenham concluído que economicamente não daria retorno! Afinal, quando ninguém é muito melhor do que o outro, o quanto cada lojas dessas efetivamente perde com os danos causados ao consumidor? Advogados no rádio e na TV recomendam a busca de reparação até por danos morais, alegando que a questão dos presentes de Natal é sentimental. E é! Mas não é nada barato um processo assim. Além de trabalhoso.

Do ponto de vista mais acadêmico da estratégia, a grande questão é entender aonde isso vai levar. Há vários cenários de desdobramentos possíveis. Talvez a tendência seja irreversível e o consumidor comprará cada vez mais pela internet e apenas será mais seletivo e prudente quanto às datas limites de suas compras. Talvez haja uma estabilização nas vendas através destes canais. Parece lógico que surja uma segmentação entre as empresas, ficando as maiores, como Submarino, Americanas, Amazon, etc. vendendo grandes volumes a um público generalizado e algumas outras surjam oferecendo serviços diferenciados, mais rápidos e mais confiáveis, para quem estiver disposto a pagar um razoável prêmio por isso. Possivelmente uma combinação disso tudo... mas em que medida?

Pessoalmente, já faço parte do grupo dos seletivos. Comprador antigo de todas essas grandes lojas, mas escaldado com problemas sérios com o site do Submarino em 2009, nesse Natal não comprei praticamente nenhum presente pela internet. Ainda assim, o último que comprei foi em 10 de dezembro, imaginando não correr riscos. E quase não deu certo! Deu para notar que realmente não houve aumento significativo nos cuidados das lojas.

Um procedimento que considero grave e digno de denúncia observei nesse final de ano na Americanas.com. O site oferece a possibilidade de simular o prazo de entrega do pedido antes do fechamento da compra utilizando o CEP. Pois bem, uma vez fechado o pedido, o site envia a confirmação por email com uma data prevista de entrega muito diferente daquela da simulação. Posterior, é claro! No meu caso, após o Natal: dezessete dias corridos depois da compra, seis dias corridos além do prazo simulado! O consumidor fica com a opção única do cancelamento... que pode ser feito através de um atendimento via chat que não está nunca disponível ou de um email que não é nunca respondido ou através de um telefone que, ou não atende, ou leva mais de 20 minutos para atender à ligação paga (não é 0800...)! Em outras palavras, nesse período de festas, os serviços de atendimento das lojas oferecem várias formas diferentes... de ignorar você!

Para quem se interessou em saber o final da história, aqui vai: desisti do cancelamento, decidi arriscar apostando que, como o prazo prometido era exagerado, ele deveria ter sido apenas um “colchão” criado pela empresa e seria cumprido com folgas. Três dias antes do Natal, agora muito preocupado, perdi muito tempo e dinheiro ao telefone. Mas o pedido foi entregue em 22 de dezembro e ainda recebi, alguns dias depois do Natal, uma ligação de acompanhamento do serviço de atendimento. O que, diante de tanto aborrecimento, até já foi um pontinho positivo para a Americanas.com.

Parece, porém, que a tendência é global. Mesmo sem dados oficiais, há relatos de que também não andaram bem as entregas dos sites internacionais como Amazon.com, além de ter comprovação de que as entregas postais via EMS (Express Mail Services) ainda estão com enormes atrasos. É inegável que os mesmos elementos que tornaram esses canais muito atrativos estão se deteriorando rapidamente.

Ainda assim, é provável que todos esses sites continuem crescendo bastante, pelo menos durante os períodos de demanda regular. O que ainda não dá para saber é que impactos haverá nos próximos finais de ano. Talvez não muitos. Mas certamente está se abrindo um espaço muito interessante para serviços diferenciados. Já se pode identificar um grande potencial de mercado de consumidores que não querem abandonar a conveniência dos canais de venda on-line, mas que desejam que voltem a ser confiáveis como no passado. E há muitos que aceitariam pagar um percentual razoável a mais por um serviço totalmente rápido e confiável.

Há uma classe de consumidor (e, nesse caso, não são os ditos “emergentes”), com alto poder de compra, estendendo a mão em pedido de socorro... Ninguém, além dos advogados, vai correr em seu auxílio?

Está na hora do surgimento dos verdadeiros sites SUAS COMPRAS PONTO COM.

Estratégias na Política... e mais Religião, Privatização e Bravataria

A eleição presidencial ainda está indefinida e os candidatos já demonstraram quais serão suas munições para essa reta final.

Não há muitas surpresas. Até porque nenhum dos dois candidatos parece ser muito bom de TV, nenhum parece particularmente articulado. Nenhum deles parece herdar o talento do atual mandatário do cargo para, com uma bravata, um toque mais sarcástico, uma piada bem colocada, estabelecer um knock-down que caracterize uma mudança no andamento da campanha ou uma vitória num debate. O tipo de coisa que nada tem a ver com competência administrativa mas que, para um eleitorado do nível médio de maturidade do nosso, faz toda a diferença. E não é totalmente culpa do povo, não. Tem a ver com educação de base e com anos e anos de alienação militarizada.

A menos da questão religiosa, que tem ocupado um espaço demasiadamente importante e que, esperemos, seja devolvida ao segundo plano, passado esse momento "Nossa Senha de Aparecida", parece que a política de privatizações e a participação do Serra como Ministro do Planejamento do governo FCH deve continuar no cerne dos debates. E, justamente nesse sentido, vimos o tucano perder excelentes oportunidades de responder e de pegar a adversária em contradição.

Um exemplo da falta de jogo-de-cintura do Serra ocorreu no último debate da BAND. No debate, a guarda da Dilma baixou diversas vezes e ele... nada. Nas suas conclusões, a Dilma atacou e o Serra... nada! Deixa em dúvida se falta rapidez de raciocínio a ele ou se lhe falta calma no momento do face-a-face. Ou, até, se ele está demasiadamente pressionado pelo assessores, em função do duvidoso desempenho no primeiro turno, juntamente com todos os recém-desembarcados apoiadores da sua campanha, cheios de apoio para dar, mas cheios de opiniões também do que fazer. Afinal, estes são os vitoriosos de primeiro turno e esperam ser ouvidos: Aécios, Alckmins, etc.

No debate da BAND, quando a Dilma respondia sobre a questão da falta de infraestrutura aeroportuária, claramente declarou que pretende trazer a iniciativa privada para os investimentos na Infraero. Foi baixada a guarda... Essa era a hora de explicar que isso tem nome e o nome é, justamente, privatização: dar parte (grande ou pequena, dependendo do caso) dos interesses no empreendimento a grupos que tenham interesse em investir e, assim, viabilizar os recursos e a velocidade de investimento que o governo sozinho não tem condições de fazer. Era a hora de traçar o paralelo com as telefônicas! O atraso nos investimentos era evidente e a privatização foi feita. E todos os celulares, já em maior número do que as linhas fixas, todos os acessos, a internet de banda larga... está tudo aí.

Pode-se discutir o valor das privatizações e esse é sempre o ponto-chave: o efeito "preço de banana"! Novamente o caso da Infraero é exemplo bom para se explicar ao eleitor que, num momento em que não há infraestrutura adequada e muitos são os recursos necessários, com risco alto para os investidores, o valor do negócio é um. Depois de passada a fase de investimentos, o negócio crescendo e sendo lucrativo, o valor é outro. Às vezes não é o valor ótimo, mas por isso existem processos de licitação. É o caso das telefônicas e, porque não dizer, também é o caso da Petrobrás e da Vale. Antes o valor era um. Hoje, o valor seria outro. E isso pode ser visto como sucesso das privatizações e não o contrário. Trazidos os recursos e, em muitos casos, também a eficiência na gestão da iniciativa privada, as empresas podem crescer de forma competitiva e, então, podem passar a ter muito maior valor. Valor que, se não mais se reverte cem por cento em patrimônio público, certamente gera empregos e gira os recursos do país. O mesmo deverá se passar com setores como o dos transportes, com a Infraero, por exemplo.

O Serra diversas vezes disse que o PT discursa uma coisa, mas faz a outra e que, só na hora das eleições, saca da manga o trunfo das privatizações para ganhar votos daqueles que temem pela perda da soberania nacional. E este sempre é um expediente eficiente, porque esse medo e essa mentalidade é um dos únicos elementos culturais que é fortemente compartilhado pela direita da ditadura militar e pela esquerda revolucionária: o sentimento de que o Brasil é um país rico de recursos e que o Petróleo é nosso, que as riquezas são nossas.

Pois ficamos esperando que o Serra aproveitasse o exemplo da Infraero mencionado pela própria Dilma como um plano de privatização para o futuro para esclarecer o eleitor. Teria sido muito mais convincente do que a ladainha das privatizações passadas de bancos (com problemas), que não foi muito convincente. Foi uma oportunidade perdida pelo Serra para demonstrar que privatizar muitas vezes é trazer o recurso privado para viabilizar investimentos e tornar alguns setores muito mais eficientes e que, em particular no caso da Infraero, não há diferença entre o plano dos dois candidatos, até porque não há muitas alternativas.

Foi, principalmente, a oportunidade de deixar claro ao eleitor que a iniciativa privada irá participar do investimento em infraestrutura, mas que o eleitor está, basicamente, decidindo se prefere que esse processo, que envolve negociação de grandes volumes de recursos, seja conduzido pela "turma" do Serra, do Alckmin, do Aécio e do FHC que já passaram pelo processo e que continuam fazendo parte da nossa classe média alta e ainda moram em condomínios em São Paulo, etc. etc. sem indícios de enriquecimento ilícito ou se confiam mais na Dilma, no José Dirceu, no José Genoíno, no Gushiken e, por que não dizer, no mega-talento empresarial do Lulinha (o filho) ou dos filhos da Erenice, por exemplo, para conduzir o processo. No fundo é isso.

O Serra poderia ter a aproveitado essa chance e perdeu. Será que os eleitores entenderam?

Falando de Estratégia no Stay Tuned da Rádio UDESC

Ouça 15 minutos de bate-papo sobre estratégia empresarial no programa Stay Tuned da Rádio UDESC apresentado por Silvana Fioravanti e Diogo Fagundes.

Parte 1:


Parte 2:

A Estratégia é a intransferível responsabilidade do presidente.

DIZEM QUE O PÊNALTI É TÃO IMPORTANTE QUE QUEM DEVERIA BATER SERIA O PRESIDENTE DO CLUBE. NÃO É DIFERENTE COM A ESTRATÉGIA. PIOR: NA EMPRESA, SE O PRESIDENTE NÃO BATE O PENALTI, NINGUÉM BATE!

Todos sabemos diferenciar, dentro das organizações, as funções operacionais das demais. Elas são aquelas que dizem respeito diretamente à atividade econômica principal de obtenção e transformação dos recursos em bens e serviços, bem como das formas de fazer os mesmos chegarem aos clientes.

As funções ditas “táticas”, sabemos, dizem respeito à forma de organizar com eficiência e eficácia a realização das funções operacionais. Desenhar, melhorar e implementar processos, obter os recursos humanos capacitados e treinar as pessoas. Acompanhar resultados, corrigir rumos, entre outras funções similares.

As funções estratégicas são um pouco mais difíceis de serem identificadas. Quando alguém nos diz: “este assunto é estratégico”, normalmente está querendo atribuir duas qualidades distintas ao assunto que não necessariamente o qualificam como parte da estratégia. Essas qualidades são: “ importância” e, principalmente, “confidencialidade”. Em geral, os assuntos estratégicos são importantes, mas não necessariamente confidenciais e vice-versa: nem tudo que é confidencial é estratégico.

Afinal, o que diferencia um assunto estratégico dos demais? Antes de esclarecer, porém, vale pensarmos em quem, na organização, é responsável por quais tipos de funções.
As funções operacionais são exercidas por aqueles funcionários do “chão-de-fábrica”, de compras, de vendas, de recebimento, de expedição e, também, os times de atendimento a clientes, pós-vendas, assistência-técnica, etc. Algumas funções operacionais chegam a ser exercidas por alguns líderes, por chefes, mas é deles, principalmente, a responsabilidade pelas funções táticas. Assim, eles estão ali para garantir o bom funcionamento operacional, pela otimização e pela contínua melhoria dos processos.

Quando olhamos para as funções estratégicas, podemos dizer que à média gestão cabe suportar estudos, aconselhar e opinar e, até, planejar, organizar e liderar a implementação de projetos voltados à realização da estratégia. Mas a decisão em si e, portanto, a verdadeira função estratégica, só pode ser de responsabilidade da alta direção. Embora todos os níveis acabem se envolvendo com as funções estratégicas, particularmente quando existe uma estratégia em ação, a responsabilidade só pode ser da alta direção e de mais ninguém.

Não há nenhuma surpresa nessa conclusão. A maioria das pessoas, se questionada sobre os verdadeiros responsáveis pela estratégia, responderia intuitivamente de forma correta. Nosso objetivo ao trazer o tema à tona é o de debater as verdadeiras razões para que isso seja assim e, em aprofundando este entendimento, demonstrar que não dá para se inverterem os papéis.

Uma das principais competências de um líder é sua capacidade de delegar. E delegar corretamente significa orientar e dar as condições para outras pessoas a executar a tarefa de forma correta. O delegado passa a ter a responsabilidade pela execução da tarefa com qualidade perante seu líder, mas a responsabilidade perante a organização continua sendo do líder. Em outras palavras, delegamos tarefas e co-responsabilizamos pessoas. Mas não é possível delegarmos responsabilidade.

Dessa forma, podemos pensar numa organização, como sendo uma grande cadeia de delegações. O grande responsável pelo resultado que depende de toda a eficiente realização das funções operacionais, táticas e estratégicas, é o presidente. Devido ao volumes de atividades, complexidade das qualificações técnicas, etc., o presidente, embora sempre responsável pelos resultados, delega a execução das tarefas à sua hierarquia e assim sucessivamente, até o nível operacional, que passa a ser co-responsável pela realização da parcela de atividade que lhe é delegada.

Quando é exercida uma função operacional, a empresa transforma mais recursos em bens e serviços e, assim, promove mais trocas destes por recursos financeiros (vendas) e, com isso, obtém resultados. Quando é exercida uma função tática, a empresa monitora o andamento das atividades e corrige rumos de acordo com as necessidades, buscando a otimização do operacional. Mas quando é exercida uma função estratégica, a empresa modifica a definição e o escopo de suas funções operacionais, agregando também novas funções táticas: ela se transforma.

Assim, quando exercidas as funções estratégicas, quando implementada a estratégia, a empresa sofre mudanças das seguintes naturezas: aumentos de capacidade, abertura e fechamento de unidades; atuação em novos mercados, novos segmentos; novas unidades de negócios, novas linhas de produtos e serviços; nova composição societária, novas parcerias e associações.

Em outras palavras, quando a empresa exerce suas funções operacionais, ela gira; quando exerce suas funções táticas, ela otimiza o desempenho das operações atuais; quando ela exerce funções estratégicas, ela muda a natureza das operações atuais: ela se modifica.

É basicamente esta a razão que torna indelegável a função estratégica. É até uma questão legal e que faz parte da estrutura dos contratos sociais: só diretores e, em geral, nunca um diretor sozinho, podem assinar documentos que permitam movimentos do tipo: tomada de recursos de financiamento de longo-prazo, compra de máquinas e equipamentos e investimentos em geral, mudanças de participação societária, compras de empresas, etc. De forma geral, é impossível implementar qualquer mudança na forma de operar da empresa, o que é a essência da estratégia, sem necessitar dessas assinaturas e, portanto, elas só serão obtidas com a decisão alinhada da alta direção.

Porém é mais do que comum em empresas de todos os portes, que a alta direção dedique seu tempo a atividades tático-operacionais, ficando a estratégia relegada a segundo plano e, por isso mesmo, fracassada em sua implementação. Os motivos para isso podem ser vários: forte centralização das decisões do fundador que se identifica e interfere continuamente com as operações da empresa; alta-direção formada por profissionais de carreira que não modificaram o perfil de sua atuação, apesar das promoções; ou, mesmo, falta de vocação e capacidade de organização para o pensamento estratégico.

Com o dinamismo crescente dos mercados e o acirramento da concorrência de forma generalizada, qual a empresa que pode garantir sua sobrevivência sem estar continuamente pensando nas mudanças a serem feitas sobre suas operações: crescer, lançar novos produtos, vender em novos mercados, formar novas parcerias? Em outras palavras, quem pode prescindir de traçar e implementar estratégias?

Se a alta direção não assume a responsabilidade pela estratégia, não delegando eficientemente as funções tático-operacionais, é certo que não haverá estratégia. E não há mais ninguém na organização que possa cuidar da estratégia por ela. E, assim, não é possível sustentar a competitividade. É uma questão de tempo. Cada vez menos tempo. Se você identifica a dificuldade da direção da sua empresa em delegar o operacional e abraçar a estratégia, faça algo a respeito antes que seja tarde.

Retomando: “sua empresa é pior do que você imagina”. Talvez não seja uma notícia tão ruim... mas só se você fizer algo a respeito

UM EXEMPLO DO QUE NÃO FAZER: SKY - TV POR ASSINATURA!

A ideia aqui não é transformar este espaço num muro de reclamações, uma espécie de “reclameaqui.com”. Mas um exemplo recente de atendimento da SKY ilustra bastante bem o que foi comentado anteriormente a respeito do artigo da revista EXAME. Infelizmente, uma ilustração do exemplo negativo, exemplos do que não fazer.

Um dos meus receptores da SKY apresentava defeito havia meses. Interrompia a reprodução e reinicializava sozinho em intervalos que variavam de 5 a 30 minutos.

Nunca estando em casa em horários razoáveis e possuindo outros receptores mais utilizados, fui adiando um chamado técnico, até decidir solicitar à SKY que me indicasse um endereço onde poderia levar o aparelho para orçamento ou troca eventual, podendo, assim, controlar os horários conforme a minha conveniência. Resposta: a SKY não permite. O agendamento de uma visita técnica é obrigatório.

Em contato telefônico com o SAC, procedi a uma série de procedimentos tentativos de resolver o problema que visam evitar uma visita. Nada adiantou. Mas não abri chamado imediatamente por não estar certo de quando seria uma data apropriada.

Ao surgir uma data boa, liguei do trabalho para fazer o agendamento. Resposta: não pôde ser feito porque eu não tinha o número do cartão de acesso, embora a SKY os tenha todos no sistema e eu tenha me identificado com vários dados pessoais na chamada.

No dia seguinte, lembrei-me de anotar o número do cartão e, novamente do trabalho, refiz a chamada. Resposta: não poderia ser feito o agendamento pois o mesmo só poderia ser feito comigo na frente do aparelho, após os procedimentos para tentar sanar o problema. A funcionária não quis aceitar minha explicação de que já tinha passado por essa fase muitos dias antes.

Diante da minha insistência, ela buscou autorização da sua coordenação para poder agendar a visita. Aguardei 32 minutos ao telefone, após os quais ela decidiu abrir o tal chamado, mesmo sem a devida autorização! Ela deixou muito claro o quão excepcional era a decisão que ela estava tomando. Para minha surpresa, não solicitou o tal número de cartão de acesso que parecia tão fundamental no dia anterior.

Solicitei a visita para o domingo. Resposta: “o técnico não trabalha aos domingos”! Eu disse a ela que a SKY cobra de mim uma taxa de SKY Prime 24 horas que, segundo o site, me oferece:
• Prazo máximo de 24 horas, inclusive em domingos e feriados;
• Garantia de prestação de serviços técnicos ilimitados;
• Profissionais treinados e identificados;
• Assistência sempre que você precisar;
• Atendimento preferencial na central de atendimento.

Resposta: “é verdade, mas apenas se houver disponibilidade do técnico”! Apesar da minha indignação, decidi agendar a visita para o sábado, para evitar maior desgaste.

O agendamento da SKY não é com hora marcada. A visita fica marcada para qualquer horário entre as 8h e 18h. Dessa forma, eu apenas solicitei que fosse incluída a observação de que eu só poderia aguardar até as 15h. Ninguém apareceu ou sequer ligou, nem antes nem depois desse horário. Um sábado perdido de plantão em casa!

Ao ligar para o SAC, eles me informaram que o técnico reagendara por sua própria conta a visita para a segunda-feira. A atendente afirmou que não havia qualquer anotação no sistema quanto aos horários, conforme eu havia solicitado.

Epílogo: minha mãe ficou de plantão na segunda-feira. Ligaram logo cedo e garantiram a visita. Não apareceram. No dia seguinte, o SAC entrou em contato e garantiu a visita para a terça-feira e minha mãe pediu para anotar e reforçar a urgência, uma vez que viajaria no dia seguinte. Apareceram, sem aviso, apenas na tarde da quarta-feira! Novamente, o técnico que a atendeu disse que não havia nenhuma anotação sobre a urgência e os horários solicitados por ela. Ainda assim, nessa ocasião, o problema técnico foi sanado, exatamente uma semana depois do primeiro contato.

Incluí acima diversos detalhes para que ficasse fácil chegar às devidas conclusões. No campo das recomendações para que não cometamos os mesmos pecados, eu destacaria:

• Pensar como seus clientes. Não confiar em seus sistemas para fazer isso.
Sistemas são impessoais demais.

• Priorizar a conveniência do cliente e não a do prestador de serviço.

• Não engessar demais os seus processos. É impossível prever todas as
situações e automatizar tudo. É preciso manter um certo grau de flexibilidade.

• Treinar funcionários a serem ouvintes ativos e registrarem detalhadamente os
contatos com os clientes. É preciso fazê-los crer que o tempo gasto nos
contatos não foi perdido.

• Dar alçada aos funcionários de atendimento para tomarem decisões que
facilitem a solução dos problemas dos clientes.

• Criar procedimentos para evitar fraudes, mas confiar nos seus clientes,
demonstrando isso a eles, particularmente quando os serviços são vendidos
como os melhores e os mais caros do mercado.

• Quando oferecer serviços especiais em seus pacotes, garantir a devida
diferenciação; não correr o risco de levar clientes a acreditarem que
foram vítimas de uma forma criativa de cobrar mais.

• Finalmente: cumprir com o que é prometido. Se houver falha no serviço ou
no atendimento, reconhecer e corrigir. Os clientes não esperam muita
consideração; demonstrá-la pode ser uma forte arma de fidelização.

Falhas ocorrem. Mas não se deve basear uma operação na perpetuação das falhas, sob pena de quebrar com a confiança dos clientes de forma irreparável. Os clientes não esperam que as empresas percam dinheiro para satisfazer suas necessidades, mas as medidas acima não custam tão caro assim e, certamente, representam passos decisivos para justificar seus preços e sustentar sua vantagem competitiva.

Balanced Scorecard (BSC): pode ser simples, mas não pode ser "meia-boca"

PARECE QUE SÓ AS GRANDES EMPRESAS É QUE CONSEGUEM OS BENEFÍCIOS DO USO DO BSC. É SÓ PORQUE AS OUTRAS QUEREM SIMPLIFICAR E ACABAM NÃO FAZENDO DIREITO.

Quando desenvolveram os conceitos do Balanced Scorecard (BSC), Robert Kaplan e David Norton criaram a ferramenta mais interessante hoje disponível para fazer a ligação entre os grandes objetivos estratégicos e os objetivos e metas individuais dos colaboradores das organizações. É o BSC que busca responder à clássica pergunta que normalmente fazemos quando nos deparamos com as estratégias da empresa: "o que isso tudo tem a ver comigo"?

Hoje, quase vinte anos e quatro livros publicados depois, já é uma metodologia consagrada e utilizada em diversas organizações. O sucesso da iniciativa, porém, não é tão homogêneo assim! No ról das empresas aplicadoras da metodologia, podemos encontrar uma certa dose de confusão e de aplicação pobre de conceitos. O problema mais comum parece ser a falta de entendimento da ferramenta como uma forma de mapear e desenvolver as estratégias e pensar-se no BSC apenas como uma tabela de indicadores. Assim, é muito comum se dizer por aí que se aplica o BSC na empresa só por existirem alguns indicadores ou, então, que a empresa faz algo "parecido".

Normalmente, o que se encontra é o uso de alguns indicadores da gestão, muitas vezes nem tão estratégicos assim. O fato é que a metodologia surgiu para garantir o desdobramento das estratégias e, se já podemos afirmar que é difícil que isso funcione corretamente em empresas que estudaram e aplicaram o método profundamente, vemos um ainda maior gap para aquelas empresas que apenas fazem algo "parecido".

Os melhores casos de sucesso no uso do BSC estão, paradoxalmente, em grandes organizações. É paradoxal justamente porque o BSC é claramente mais fácil de se implantar nas empresas com estruturas menores e menor complexidade de negócios. E, assim, é nessas empresas que o BSC tem ainda mais chances de ser bem sucedido na sua tarefa de esclarecer onde a empresa quer chegar no longo prazo e como cada um deverá contribuir para isso.

Isso ocorre provavelmente porque somente as empresas grandes contratam as melhores consultorias e, em fazendo isso, acabam por fazer com que a organização toda dedique grande esforço ao projeto de implantação. Pelo mesmo motivo, acabam dando atenção aos aspectos fundamentais da teoria que, no final das contas, garantirão o sucesso da ferramenta na tradução da estratégia para todos.

Em grande parte das empresas, porém, a implantação é feita de forma modesta e, embora não seja preciso ser assim, a "modéstia" acaba se estendendo também ao entendimento do método e aos principais conceitos. Cria-se uma tabela de indicadores e, muitas vezes, apenas "mais uma" tabela que aparece em paralelo com outras tantas. Principalmente, o BSC acaba não sendo um verdadeiro modelo de gestão e, nesse caso, ou naufraga de vez ou vai sobrevivendo sem os esperados benefícios.

É possível ter bastante sucesso no uso da ferramenta BSC, independente do porte da empresa. É possível aplicar um processo descomplicado. Mas não é possível abrir mão de alguns aspectos fundamentais. Assim, é preciso que, de alguma forma se garanta, no projeto de implementação:

- Que a direção da empresa entenda que seu principal papel é a gestão estratégica (isso não é tão fácil quanto parece e, caso não exista esse entendimento claro na empresa, talvez seja melhor esquecer o BSC).

- Que a direção esteja disposta a rever a Visão da empresa ou, pelo menos, que elabore um novo conceito prático e quantificável para servir de ponto de partida para o Mapa Estratégico, ainda que não seja batizado de "Visão".

- Que a direção esteja totalmente engajada e participe ativamente da elaboração do Mapa Estratégico.

- Que se mantenha a simplicidade em todo o processo, mas que ele seja seguido passo-a-passo e que se observem os conceitos.

- Que se mantenha a simplicidade do método, mas que o BSC passe a ser o único modelo de gestão estratégica e que, a partir dele é que se organizem os temas a serem discutidos pela alta direção.

Mais para a frente, quero me deter mais nesses aspectos. Por ora, fica a mensagem de que existem apenas três tipos de empresas no que tange à execução de suas estratégias:

1. As empresas que não têm estratégia alguma.
2. As empresas que têm uma estratégia mas não conseguem implementá-la.
3. As empresas que têm uma estratégia e conseguem implementá-la com algum sucesso.

Os dois primeiros tipos de empresas ou sobrevivem da forte liderança, do carisma e do instinto de seus líderes, ou sobrevivem do favorável acaso das condições do mercado. Ou ainda, simplesmente não sobrevivem por muito mais tempo.

Vale a pena tentar fazer parte do terceiro time. Até porque ele é bem pequeno e, só pela capacidade de se organizar, as empresas do tipo três já revelam ter vantagens competitivas.